公司的干部、员工、团队执行力差？管理太乱？利润太低？老板太累？扩张太难？这些问题其中一个原因或许就是组织结构系统的问题。

1、一个案例

一个亏损147万元的小厂，年销售额从1984年的384万元到2016年的2016亿元，业绩增长了5万多倍，还保持年80%的平均增长率。并且在美国、欧洲、亚太及中东建立了生产、销售中心。这就是海尔集团。

海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例，其中有太多值得我们学习了，不过我们今天只讲一讲她的组织结构的转变。海尔30多年来经历了4次重大的战略转变期：品牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段；其每一次成功的战略调整都需要进行相应的组织结构调整。

在品牌战略阶段，跟品牌相关最密切的就是品质管理，在此期间，海尔只做冰箱一种产品，对每人、每天做的事进行控制和清理，保证产品的优质。在这个阶段，组织结构采用直线一职能制组织模式，注重各职能划分，体现集权思想。

多元化战略阶段，海尔通过兼并收购、低成本扩张的方式，迅速构建起国际化大公司的规模。为了适应多元化战略要求，总部专心战略规划，建立事业部制的组织结构，权力下沉，各分部负责对应区域的生产、销售，实行独立经营、独立核算。

国际化战略阶段，海尔采用“国际化即本土化”的做法，使事业分部数量增加，组织结构趋向于扁平化、网络化、多样化。

全球品牌战略阶段，这个阶段不光是质量保证了，在满足消费者的功能性需求和体验性需求后，还要满足其差异化、个性化需求，所以海尔选择以市场链为基础面向顾客需求的生产流程再造，企业组织结构更加柔性化、多样化和网络化。

可是海尔为什么在相对应的阶段选择不同的组织结构呢？我们先来了解陈春花教授的《管理的常识》中的两个常识：组织和组织结构。

2、对于组织的理解

快乐大本营以前有个节目叫做快乐传真，现在很多综艺节目也在用，形式是这样的，给一个目标，让嘉宾们戴上播放很大音乐的耳机（目的是让他听不到），第一位做出动作将这个目标信息传递给下一位，依次传递，然后核对最后一位和第一位的信息，通常情况是会让人啼笑皆非。

这其实是一个信息传递的过程，信息传递的环节越小，信息损耗越小，但是如果某一个环节信息变形，那将是致命性的后果。

组织，其实就是信息流动的方式，信息传递的通道和形式。信息传递的路径，就是“组织架构”，可是，一旦有了“组织架构”，他的层次就会造成信息的延迟，他的节点就会造成信息的损耗。所以在陈春花教授的这本书中就提到了“组织的存在是为了实现目标，组织管理就是为了提高效率”，直击了组织管理的本质。

组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织联结人主要是运用权力、责任和目标；非正式组织联结人的主要是情感、兴趣和爱好了。我们主要讨论的是正式组织，所以还是得谈责任、权力和目标，因为目标而合理的分配了责任和权力，这个组织的效率也就提高了，组织结构的设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计，组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力，并且组织的能力就来源于分工带来的协作。

3、组织处在不确定的商业世界中

了解了组织，我们还要了解组织如今所处的环境。今天的商业世界越发混沌，在这样的背景下，以往传统的稳定的组织结构在降低成本、维持品质和提高执行力等方面是有很大的帮助，但是现在竞争环境加速，乃至降低成本和高速增长必须并存，维持品质和颠覆式创新并存，提高执行力和不按常规做事并存，这些看似矛盾并存的现象也是今天企业必须面对的情况。

正是如此，陈春花教授在书中提出需要关注四个层面的思考：1、管理者需要学会混沌的思维方式，打破稳定均衡的思维习惯；2、组织需要构建自己的弹性能力，因为当企业面临一个混沌环境时，面对的问题也是全新的问题，没有经验和先例可以拿来借鉴，而且还有可能以前的优势变成劣势，所以组织需要有自我超越，自我加压从而不断改变的弹性能力；3、在组织内部要打破均衡状态，实际市场情况下，所有的发展都是时断时续的，所以组织只有打破自身的平衡，才能获得市场的机会；4、实现组织学习，并且组织学习的根本是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应。

4、对组织结构的理解

在第一点对组织的阐述中，我们就提到过组织结构，快乐大本营的快乐传真中信息的传递路径，或者说传递的方式，就是组织结构。对于用权力和责任联结人的正式组织中，组织结构设计的目的其实就是用它来使得权力和责任的关系匹配得当。

在管理职能的安排上，组织结构的设计就是为了解决权力和责任的相互关系的，陈春花教授在本书中提出组织结构要清晰的设计出沟通线、控制线、责任线和权力线才能让组织管理有效的发挥作用。结构设计是要分纵向和横向的，陈春花教授讲的意思其实就是组织结构的纵向设计在界定权力指令的同时也就界定了责任和权限，而组织结构的横向设计在界定如何沟通的同时也界定了如何对公司资源的控制。

因此，纵向设计需要考虑两个问题：设计多少个层级？公司的主业务线是什么？设计原则应该以考核点为准，以公司的主营业务为标准下，在需要考核的点就需要设计一个层级；横向安排需要考虑的问题是需要多少个职能部门完成资源的专业安排，设计的原则是以主业务对于职能的需求来决定的，但要注意尽可能地减少细分，主要是要突出关键职能。

5、组织结构的设计

在书中，陈春花教授提出组织结构设计的四个原则。第一，指挥统一，一个人只能有一个直接上司；第二，控制管理的幅度，一般的管理跨度五到六个人即可，但是越到基层，管理的跨度越大，越到高层，管理的跨度会越小；第三，分工，依循职权线的纵向设计和职能线的横向设计；第四，部门化，把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调。

常见的组织结构有职能型、事业部制、扁平化结构、矩阵式结构、网络结构。

职能型结构将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得收益，其优点是可以产生规模经济，减少人员和设备的重复；缺点是因为沉浸在职能目标里而看不到全局的利益，导致部门之间可能会合作不顺畅；这个时候可以让每一个部门经理人的考核与绩效奖励和公司的整体目标挂钩，以降低结构缺点造成的损失。

事业部制通常按机械式组织，创造出自我包容的自治单位，优点是强调结果，总部人员能专心长远的战略规划，缺点是活动和资源会重复配置，这个时候可以用严格的计划管理控制预算和资源，以及用品牌管理的方式让他们在集团公司的框架下保持一致。

扁平化结构是一个低复杂、低正规以及职权集中在老板手里的结构，优点是反应快、灵活、运营成本低、责任明确，缺点显而易见，技术只适宜小型组织，并且高度集中，风险极大。

矩阵式结构是在职能部门之上配置一些对组织中的具体项目负责的产品、项目和规划负责的管理人员，其优点是能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，缺点就是容易造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向，在公司资源有限，又需要规模化发展的时候，就需要这个结构，但是要注意明确的计划管理和双向考核（每一个专业成员要接受专业部门的考核和业务部门的考核）。

网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的机构，其优点就是能够变化，能够适应整个环境带来的竞争，缺点是不适应所有的企业，缺乏控制力，技术创新很容易被窃取或扩散，可以借助品牌管理和核心经理人团队使网络结构发挥更大的效用。

在组织管理上，理论会告诉你组织结构设计与四个因素相关：战略、环境、规模、技术。而在混沌的商业世界里，当这几个关键因素改变的时候组织也应该要作出相应的改变。因此综合以上分析，创业阶段适合扁平化和直线型组织架构，成长阶段适合职能型的组织架构，而发展阶段适合事业部制的组织架构，持续发展阶段适合董事会制的组织架构。