是第三模块系统能力的最后一讲。
1. 阿里巴巴定义的领导力
把握客观元素，把事情做成的能力，阿里巴巴对领导力的定义是带领大家穿越生死的能力。
项目管理：在日常状态下，做流程、分工、项目跟进、质量评估。
领导力：在巨大压力下，找到关键任务，领导所有人穿越生死线。生死线是别人不敢玩、不敢拼的风险，是壁垒；在生死线之外是安全区，是没有壁垒的。
2. 腾讯用风控能力区分职级
普通员工：明确知晓常见风险。
项目经理：具备规避风险意识。
总监：有风控能力，明确长线风险。无法避过风险的时候，可以组织大家做好突发事件的预案。
总经理：能操作有风险的执行。市场红海情况下僧多粥少，穿越风险突破壁垒去寻找更好的资源。
在平原地带（安全区域），一定是体量大、先到的、不怕死的赢。
3. 傅盛带领金山穿越生死线
遭受360降维打击的瑞星、金山、江民中，只有金山穿越了生死线，完成了从软件商向互联网厂商的转型，而带领金山穿越生死线的是傅盛。
360是傅盛做的，后来从360辞职，2010年带着创业的可牛团队（30人）加入金山，合并改名为金山网络，后来又改名为猎豹。
刚到金山的时候列出来的死法有三种：
1. 可牛和金山合并失败，团队崩盘；
2. 被360灭掉；
3. 产品没有办法超越360，逐渐被用户和股东抛弃。
而活路只有一条——跨越非连续。
总而言之，面临的风险是——不改革是等死，改革是找死，可能会死得更快。
傅盛在48小时内做出的四条决定：
1. 不能做一个全新的创业公司，要守住根基——安全；
2. 砍产品，All in，将老产品线砍到只剩下两个——毒霸、卫士。
3. 砍组织结构，砍到只剩下三层——管理层、骨干层、执行层。管理层一竿子到底，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有职能围绕产品线重新组织，产品与研发、市场不是平级的，而是领导关系。
4. 做个野蛮人，打破内部和谐、表面和气，放下尊严，搏一次。
4. 领导力的关键是甄别关键任务
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心是甄别关键任务，然后动员大家穿越生死。
5. 第三模块系统能力的总结
所有的产品都是某个系统能力的结果，你要做的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。系统能力的效率优势、系统的迭代能力，不是产品表面可以看出来的，但是系统能力是你的产品能否存在的本质。
当今，几乎任何蓝海都会瞬间转为红海，因此需要摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员大家穿越生死。同时，能够支撑你的还有内心的确认感和真正的兄弟。
6. 在穿越生死的关键任务中，股东、竞争对手、核心团队、公司中层、公司员工、用户的重要性排序
用户>核心团队>股东>公司中层>公司员工>竞争对手
我觉得用户是最重要的，产品能不能够生存的决定性因素，是公司和产品赖以生存的水；
核心团队是穿越生死线的兄弟，但是是需要重组的，关键时候用关键兵；
股东，是物质支持，沟通和支持很重要；
竞争对手，完全不重要，胜与不胜在于彼，败与不败在于己。
