关键词：星巴克 阿里 新零售 五力模型 整合
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8月2日，星巴克宣布和阿里巴巴战略合作，进行“新零售”的升级。星巴克将依托阿里旗下饿了么成熟的配送体系，从今年9月中旬开始，在北京和上海的300家门店通过饿了么试点外送服务，并计划于年底前延伸到全国30多个主要城市2000多家门店，目标是30分钟内送达。
而在今年1月份，家乐福宣布和腾讯、永辉合作；2月份，阿里巴巴及关联投资方，以54.53亿元人民币入股居然之家。6月，大润发宣布，已经对全国 100 家门店完成了 " 天猫新零售升级改造 "，并将全面参与天猫 618 理想生活狂欢季。
这些眼花缭乱收购和投资，表面上是传统零售的站队，背后透露的是业绩下滑带来的焦虑，以及由此触发的转型升级。
一、星巴克的困局
星巴克中国早在几年前，已经出现了增长的疲劳态势。为此也进行了一系列的尝试，包括线下门店增加甜点比重、在天猫开设旗舰店等，但还是以其星享卡会员体系为主，并没有打通线上下，效果有限。
星巴克2018年度第三季度财报显示：中国区营业额和毛利润双双下滑，毛利润同比下滑7.6%，门店营业额同比下降2%，这是中国市场9年来首次出现利润下降的情况。
星巴克也公布了2019年的战略调整，包括放慢美国市场增开新门店的速度；不再进一步深耕现有市场，转为开发未饱和市场；关闭150家表现不佳的门店，目前，星巴克平均每年关闭50家门店；探索更多战略选择，如授权经销商经营门店；更专注于健康趋势，推出更多果汁冰饮，适应消费者偏好的转变。
二、动态的市场竞争
自从1999年进入中国，星巴克很快成为了国内最知名的咖啡连锁品牌，但是随着市场的发展，星巴克在动态市场中受到了来自各方的挤压和冲击，下面我们用五力模型，来看看星巴克面对的市场情况。
1、直接竞争对手
星巴克目前在中国有2000多家门店，其直接竞争对手包括同类型的咖啡连锁品牌，比如Costa、上岛咖啡、太平洋咖啡、漫咖啡等。作为“第三空间”咖啡文化的发明和倡导者，星巴克在和这些竞争对手在同一个维度比拼时，具有先发优势和品牌优势。
除此之外， 便利店比如7-11、全家、罗森，以及肯德基、麦当劳都能提供咖啡，但是这些店铺的咖啡消费，是便利和便捷，其消费场景和星巴克还是有区别的。
在和这些对手作战时，星巴克可以继续宣扬和推广她的咖啡文化，并且凭借会员体系来维持既有优势。
2、潜在新进入者
目前的新进入者，就是以瑞幸（luckin coffee）为代表的互联网咖啡品牌，包括连咖啡等。它们的打法基于互联网和新零售的结合。
比如小蓝杯瑞幸，就是通过明星代言和对标星巴克进行造势营销，迅速拉升知名度。同时在通过补贴，让用户可以线下或者线上下单进行体验。
瑞幸有多种业态的店面：旗舰店、悠享店、快取店，其中，面积最小的快取店是占比最多的类型。目前瑞信已经有家500多店面，能做到下单后1小时内送到。
瑞幸的商业逻辑类似盒马，其旗舰店数量少，更多是提供体验。用户在熟悉了口感之后，可以通过线上下单，在任何场景中享用咖啡，而不是像星巴克，要去线下店体验才能获取。
瑞幸的这种打法，是蓝海战略+新零售的结合，由此带来的优势，是星巴克所不具备的。
对于这些品牌的冲击，星巴克的应对方式，我们已经看到，就是和阿里合作，进行效率提升和体验再造。
3、替代产品
在经济和技术发展的今天，跨界打劫已是常态，你觉得你的竞争对手，还只是行业内可见的哪几个？
所以星巴克的对手，绝不仅仅是那几家咖啡连锁品牌，而是所有的饮料品类。比如奶茶、可乐，甚至啤酒。
每个人的食量是有限的，喝了一大杯雪碧，我可能今天就不愿意喝咖啡了。面对这些替代产品，星巴克能做的，一是通过文化进一步强化咖啡的功能和消费场景，二是自己也提供更多的饮料选择，这个我们在星巴克2019年的战略调整中已经看到。
4、用户
关于中国消费者，星巴克要面对的是经济发展带来的消费升级，以及选择的多元化。在星巴克1999年进入中国时，当时的主流消费者是70后，后来涉及到80后，这一代人比较认可星巴克的小资文化。
但是90后和00后，他们的消费习惯和文化，和70,80后比，变化很大。比如喜茶、丧茶这种饮料，是他们比较喜欢的。而且由于是互联网的一代，他们对线上消费是很认可的。
如果星巴克还是按照既有套路出牌，恐怕得不到这些人的青睐，因此，为消费者做出改变，是星巴克迎合这一代的消费文化必须要做的。就如奔驰，现在推出的C级和G级轿车，相对于以前的款式来说，要时尚了很多，也受到了很多年轻人的喜欢。
5、供应商
由于星巴克在中国门店扩张已经非常缓慢，目前消费人群比较难有大的增长，加上不断有新的进入者，因此，星巴克在和供应商的议价能力上，恐怕已经难有大的提升。
要知道，瑞幸最初的营销策略是对标星巴克，他的供应商，很多和星巴克是一样的。星巴克和阿里的合作，不仅仅在新零售体系的搭建上，我想在供应链的运营和整合上，双方也存在着合作的空间。
三、新零售背后的整合
除了和饿了吗的外卖合作，星巴克和阿里将基于盒马以门店为中心的新零售配送体系，共同打造首家进驻盒马鲜生的品牌外送厨房——星巴克“外送星厨”。最快将于今年9月落户上海和杭州部分盒马门店，今后将陆续进驻更多其它城市。
此外，星巴克和阿里将共同打造线上新零售智慧门店，实现全域消费场景下会员注册、权益兑换和服务场景的互联互通。星巴克接入阿里的入口包括天猫淘宝、饿了么配送、口碑和盒马鲜生。
未来，这些入口还将与星巴克星享俱乐部会员系统连接，为每位会员个性化专属定制，最终实现“千人千店”的效果。
我们知道，阿里已经在零售领域通过它的平台和技术，对收购和投资的零售企业进行改造升级。比如大润发目前已经实现线上线下打通，以及周边人员的物流覆盖。
那么，从阿里与高鑫零售、三江、居然之家，以及星巴克的投资和合作来看，新零售转型升级背后的关键词，是“整合”。
这个整合，不仅仅是在资金流、信息流和物流上的资源整合，更是技术改造，流量共享和平台互通的协同升级。
为什么这么说？
阿里是电商基因，但是它并没有丰富的线下门店运营经验。而像星巴克这样的线下门店，它的互联网思维又相对欠缺。双方的合作，是希望在资源互补的基础上，实现协同发展，而不是谁取代谁。
四、未来会怎样？
就在星巴克和阿里宣布合作的当天，瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一当天发声：我们要清楚，传统零售和新零售的底层基因完全不同，这是根本性区别。
在郭谨一看来，星巴克和瑞幸的成本结构和交易逻辑不同，传统零售即使增加了外卖、移动支付，但根本商业模式没有变化，这是基因上的本质差异，不是通过外卖等“外部整容”就能够改变的，表面的改变只能是“邯郸学步”。
但是我们要看到，星巴克和阿里的合作，绝不仅仅是增加了移动支付和外卖而已。它背后的逻辑，是我们上面所讲的整合以实现协同发展。
虽然星巴克既有的线下模式，相对于瑞幸来说，其成本更高。但是线上和线下是可以协同的，就如盒马的线下其租金成本仍然存在，但是其线上交易和后续几乎零边际成本的复购，是可以拉升整体坪效的。星巴克相对瑞幸，就如茅台对江小白，其在品牌上的沉淀绝不是快速建立的知名度可比拟的，星巴克同样可以基于盒马的逻辑去打。
对于星巴克来说，不管与阿里的合作是主动拥抱，还是被动放开，双方对于新零售的探索，我个人认为是有很大的想象空间的。但是，基于星巴克是一家外企，在和阿里的深度合作中，它的反应速度以及合作边界，可能是协同发展中存在的风险。
不管怎么，世界在变，星巴克也得变。但是，不变的是它的咖啡文化，以及让用户沉醉其中的咖啡香味。
