《开创新品类》一书的已写了几个月时间，有些经济栏目在邀请我访谈时提到此类书籍对新品类的影响是非常巨大的，希望我能够在这个基础上再出续集，那时我并未就此说法进行表态。直到陆续与一些读者进行时交流时发现，这类书籍对他们在经营上的影响是巨大的，他们希望我能继续在国内普及新品类的相关知识，让更多人学习并从中受益。我也深刻感受到目前新品类书籍在国内的缺乏程度，为此我对续集的出版进行了长时间、深层次的思考，最终决定对国内外现有的新品类理论、方法论等进行进一步的补充，以便让国内中小品牌管理者能够了解新品类对于企业经营的重要性，同时了解如何运用新品类促进企业发展。
每个月都会有非常多经营管理及市场营销类的书籍出版，并投放于市场中让广大管理者进行学习、参考和实践，而现实是即使管理者穷其一生都难以阅读完相关书籍的冰山一角。阅读可以让管理者在日愈激烈的品类竞争保持独立清晰的头脑，需要养成一种长期习惯，但有的时候也会造成学习越多，越是不知道所措。这就如百家争鸣之时，各扬所长而不论实际国情，而本书虽然也有给管理者加重“知识负担”的嫌疑，但根据《新品类》读者所给到的反馈，表示他们运用了书中所谈到的理论及方法之后，解决了日常工作中90%问题，《新品类》被许多经营者运用在新品类活动中，并以此获得了迅猛的经济增长。
在十几年的顾问身份中，有非常多的管理者希望我能写一本关于“新品类”的系统化书籍，不仅仅像是运营效益那么简单的，也不是关于外部品类竞争的，而是中小型企业能够看懂，并为其运用的专业书籍，这种书籍不能有非常多的专业术语、专用名词，也不能存在“规模上的代沟”。为此我特地花了无数个夜晚，与团队一起对这十几年工作进行总结，成功将新品类活动中涉及的切实有用的方法及理论写的更贴合中小品牌的经营发展，让中小品牌的经营者能够在本书中找到解决困扰企业进行新品类活动阻碍的办法，并应用这些方法及理论来改善中小品牌的经济创收！
现如今，管理者如何驾驭市场竞争中“品类战争”，对品牌未来发展发挥着至关重要的作用。
这不应该是管理者在茶余饭后讨论的问题，也不应该仅仅停留在学术层面，在品类竞争的每位管理者都需要面临“新品类存活率”的问题，这个问题很关键，管理者们要想在品类竞争中不落下风，就必须抓紧时间，对这个问题进行加以思考。在过去的十几年时间里，作为各大企业的资深顾问，已经接触过的企业遍及国内各地，企业内的基层管理至高层领导者，都是我曾服务过的对象。通过与企业内部的密切接触，我发现并且深刻感受到他们目前所面临的问题于他们而言多么重要，这个挑战的难度又意味着什么。
经历过温饱、饥饿时代的管理者都知道，一切都是暂时的，对于在品类竞争中的品牌也是一样，优势是暂时的，劣势也同样是暂时的，关键问题就在于如何将阶段性的短期优势、劣势转换为长期优势，虽然我们不追求一劳永逸，但也不想在每个阶段都处于追逐状态。例如：已经成为一个品类中的领导品牌，如何继续保持上升的发展？我的建议是进行另一个周期的新品类活动，我称之为品类战略，“品牌教父宝洁”正是以品类战略独霸了日化的市场。
投资者对于品牌的增长充满期待，甚至会在品牌发展的每个阶段都提出一些不可能完成的目标，正如本书的书名一样，它的价值在于提出一个中小品牌也同样适用的理论知识，能够被中小品牌顺利运用。品类战略的目的并不是追求最好的手段，目前在市场中也不是对任何管理者都适用，但它却是中小品牌、大型、巨型品牌都能够运用的方式，也是品牌每个阶段都能够使用的战略方式。比起公司战略或者多元化战略，品类战略对于管理者是一种良性发展，能够让企业内部充满力量。
品类战略只有一个条件，那就是：已经占据品类中数一数二的位置之后才能进行下一个新品类活动。只要你满足这一条件，在需要增长的同时，想想自己是否已经做到了品类中的数一数二，如果是，那再开始进行第二个新品类活动项目的探索。满足了投资方无穷无尽增长欲望的同时，又能够坚持自身立场。什么都能变，唯独这条不变。品类战略能够让品牌创造出持续价值的同时，为下个新品类活动做好充足的准备。记住，除非你已经做到了数一数二，否则不要有新的启程！
新品类之间的差异化所带来的价值应该是管理者最先需要考虑的，也是管理者赋予品牌在品类竞争中的超级武器，如Iphone手机的超级武器是“Ios系统”，而华为手机的超级武器是“鸿蒙系统”，这两者的差异化使他们占据了手机品类最大的品类份额。而差异化之下的特性则是秘密武器，这一品类秘密武器则是顾客将该品类作为首选的原因。Iphone手机的秘密武器是“流畅”，而华为手机的秘密武器是“信号稳定”。
大家谈论Iphone手机的绝大多数话题不就是它的系统跟其他品牌不同（封闭）吗？而大家谈论华为手机的绝大多数话题不就是因为它的系统（开放：封闭的对立面）吗？Iphone作为智能手机的开创者，充分的占据了开创者的有利地位，而华为则采用了与Iphone完全对立的方式“开放”，华为所持有的“超级武器”抢走了手机品类的大部分品类份额。神仙打战，小鬼遭殃，华为抢了谁的品类份额呢？推出同质化产品的品牌因为“超级武器”的杀伤力不足，或者说杀伤力有限而无法及时防御来自华为的“超级武器”，最终退出市场，将品类份额拱手相让。
创造差异化对于品牌如此重要，以至于你不能忽略它的重要，对于一个业务架构简单且清晰的品牌，如何在市场上寻找到有杀伤力的“超级武器”是管理者每天都要关注的，或者说这个品类中的“超级武器”已经被竞争对手寻找到，并且运用的风生水起，那你就无法对其发动攻击，只能伺机而动，不断寻找有效的机会。而若你已经寻找到了“超级武器”，请你一定要充分发挥好这一“超级武器”，运用好“超级武器”不仅仅会让你事半功倍，也会让你带领品牌更快地腾飞。
持续创造价值是一个让管理者带动品牌发展的重要方式，战略定位对品牌是否拥有“超级武器”有着非常严苛的标准，每个“超级武器”的杀伤力其实都是不同的，Iphone占据了“Ios系统”这一差异化，占据了全球17%的品类份额，而华为占据了“鸿蒙系统”这一差异化，却只占据了全球4%的品类份额。这或许存在时间的因素，但作为智能手机品类的开创者，的确拥有对品类中“超级武器”的第一选择，这是未知领域对于开创者的奖励，是一种无上荣耀，除非品类消亡，否则这一“超级武器”始终会被开创者所单独持有。不要小看这个“超级武器”，这为Iphone手机的“高价售卖”提供了无数的支持，难道买Iphone手机的人不会觉得它很贵吗？但是否有人对它的价值产生很大质疑？大部分人应该是额外珍惜自己所拥有的这个昂贵智能手机。
关于将“差异化”作为超级武器这件事，其实是没有任何可借鉴的教学资料的，即使存在也只有在一些不相关的资料中尚能找到只言片语，这在全球市场中甚至已经不能仅用“匮乏”一词来进行形容。“差异化”对商业所起到的影响，目前除了我在花大量的时间进行探索之外，情况不容非常乐观。
虽然我清楚关于“差异化”的应用是目前全球所有管理者都迫切想要了解的，或者说是需要掌握到的，因为这能够更快地引起管理者的共鸣，他们对于“差异化”能对品牌产生的积极作用并没有表示任何怀疑。但我知道，这远远不够，品牌对“差异化”实施的正确与否不单单是管理者要面临的挑战，也是我要面临的挑战，品牌无法寻找到有价值的“差异化”会导致增长停止，这是我们需要时刻警惕的。
正是因为全球范围内能提供的关于“差异化”的有效理论非常匮乏，所以只能由我站出来，我也知道对于这块领域也有非常多的专业人士在进行研究，但他们似乎都秘而不宣，甚至试图以此作为“高价售卖”的服务，只为全球的大型品牌提供吝啬的差异化服务，并凭此换取高额的咨询费用，实在不知道令人如何是好。相较于市面上所流行的话题，目前讨论新品类差异化的书籍所遵循的是完全相反的一条轨迹，可我始终期望这条轨迹不单单专门为大型品牌提供服务，也能为中小品牌提供服务。大型品牌咨询预算充足，几乎可以在市面上找到任何一家为他们提供“细致”服务的咨询公司，这并不需要我去顾虑，我当然知道，会有很多逐利而不逐贡献的人会争破头想要为这些预算充足的大型品牌提供服务。
本书专注于新品类活动中对差异化的寻找、实践、分析、使用等，这些是能让市场产生经济成功的。其中有一部分是我与团队多年合作项目的经验、也有一部分是自己对领域研究产生的成果。令人惊讶的是，书中的一些专有词及实际应用与管理者日常使用的竟然大相径庭，通过对十几年项目成果的研究，终于梳理出一些系统性寻找差异化的方法，用以为国内中小品牌在经营发展上提供品类竞争的指导。
品类竞争上存在着许多品类，这些品类与其他品类存在明显之间的差异，每个具有变革性的品类都占据着数个甚至数十个不同的差异，这犹如一个战略定位地图，战略定位地图中涵盖了一些商业法则，管理者想要在战略定位地图中寻找到适合自己的差异化，就需要结合品类活动开启对差异化的探索，有些差异化已经被使用了几百年，被几十代人广为流传。
而有些差异化则被使用了上百年，如奔驰占据“地位象征”这一差异化百余年时间，已经影响了好几代人，上至百岁老人，下至七岁幼童，没有人会不清楚奔驰对汽车行业的作用，也不会有人觉得奔驰对汽车品类的影响不够。奔驰的差异化在其发展过程中虽几经改变，不过好在管理者很快就意识到其自身的“超级武器”就是“地位象征”。同时奔驰是汽车品类的开创者，从商业法则中，作为品类开创者虽也可能在商业竞争中发生错误遭遇失败，但由于人们更加信赖它，而且更希望它能够站起来，会给予其更多的理解，更多的鼓励。而奔驰最终还是不负众望，牢牢占据“地位象征”这一最佳“超级武器”。
战略定位地图内的差异化对应着新品类活动时所进行的运营效应，这些运营效应对应着不同阶段的活动计划，阶段活动成果带来的影响，最终是否可以形成强有力的“超级武器”取决于运营效益是否有效发挥。日常经营中，以差异化来引导品牌的发展，是管理者可以深入学习的品类竞争的有效方式，也是管理者需要对市场竞争对手所持有的“超级武器”采取足够的关注。同时为自身的差异化构建竞争优势及防御壁垒，从而找到经营上的关键核心点，通过使用好这些理论告诉管理者需要去做哪些事情，又有哪些事情不能去触碰，哪些事情需要远离。差异化能够告诉我们需要对战略定位做出哪些选择，如何与竞争对手形成完全与众不同的一套运营活动，这在日常经营中是至关重要的。而且也会直接表现为经济成果，在绩效上升抑或是下降上有最直接的体现。
合理使用差异化能为品牌带来品类竞争的帮助，差异化有时候也需要进退有序，有些差异化无法直接在战略定位地图中直接选择，需要管理者通过逐步升级的方式获取到。例如华为的差异化为“鸿蒙系统”，而“鸿蒙系统”也是在2019年下半年时间才正式对外发布的，在此期间，他的“超级武器”可能没有这么强有杀伤力，甚至可以说，华为在起步阶段是不是也没有“超级武器”也未尝可知，这些都是因为战略定位地图的规则目前尚不明确，导致管理者无法对战略定位地图中的最佳超级武器有过多认识，自然无法合理被加以运用，这也是情理之中的事情。
但对于一些已经进入到战略定位地图的一些品牌，他们不单单寻找到了属于适合自己的“超级武器”，而且已经发展至全球世界顶级品牌，他们就相对较为轻松，因为他们已有足够的成功例子用以为下次可进行的新品类活动做好充足的准备，这类品牌往往能够更快地走向成功。
以往进入过战略定位地图的一些品牌，或许是因为新品类未被持续下去，或是无法升级自己的“超级武器”，导致现今已然不复存在，这也许是一个品类的陨落，但对于品牌而言是更大的损失。不过也正因如此，通过战略定位地图的自然循环，不具备竞争力的品牌丢失了“超级武器”，与此同时，新兴品牌也能够找到以往强势品牌所持有的“超级武器”，并在未来时代中大放异彩，这些“超级武器”最终还是重新回到了战略定位地图中等待着在新一轮新品类活动中被选取。
