当我们完成员工的能力评估之后，这些评估结果实际上是要被应用到不同的场景，比如企业发展的、组织发展、人才发展的哪些场景

用人真理：用人之长

见人之长 识人之意 遇人之才

平庸的经理人做一件事情在下跳棋，伟大的经理是在下象棋，有什么区别呢？跳棋每个字都是一样的，走法也是相同的，可以彼此替换，象棋旗子走法各异，伟大的经理人要了解员工的独特能力，甚至古怪之处，知道如何整合他们，进行协调作战

什么叫大型变革项目：有家公司过往销量在国内市场，今年想开拓海外市场，海外团队的搭建对公司来说就是变革项目。或者说这家公司过往的销量都是在线下门店或者商场，今年想开拓网销市场，从线下到线上，也是大型变革项目，只是并没有叫这个名字。之所以叫变革，也就意味着新的培训项目或者新的人才发展项目，新的战略，新的组织发展项目和过往的公司现有体制，或者过往和现有的土壤是2条完全不同的方向，陆地上变成海下餐厅就是典型的变革项目，因为原有的掌握的技能和客户群体都是基于陆地层面，海下餐厅有很多技术难题，包括消费群体的变更等等，对于企业来说都将是非常大的挑战，因此也叫做变革项目

1、变革管理概念：由内而外的推动的，所以叫做变革性项目

有家公司过往销量每年增幅是20%，公司由于开拓新的业务，过往销量增长到100%，小米过往做手机，现在做电动汽车，领域是要做变革管理。小米过往营收入是20%，当开拓电动汽车领域后，营收超过40%以上，特征是非线性的路径进行

老板说人力主导推动变革项目，需要拉通或整合资源，需要用到相应的工具资源流程技能，及相应的原则

2、关键知识领域：华为做手机以前服务三大运营商，建通讯塔，当华为开始消费者业务手机业务线时，本身对华为过往业务就是一个变革性项目，就会影响到相应的人和组织，我们公司有新业务出现，就会导致过往人的权利和职位发生调动，在调动过程中变革项目本身就会影响到人和组织

理论和模型：会应用到非常多的理论和模型来平衡公司原有业务和新增长业务之间的关系，对很多公司来说，他的变革项目是直接成立提价分公司去推动，比如步步高手机拆分OPPO和VIVO,变成新的分公司来支撑变革项目，另外一些公司成立业务线，腾讯成立微信业务线，互娱业务线，游戏业务线，典型的以事业线的方式支撑组织发展，有的是独立出来的子公司支撑变革发展

步步高成立新公司，不需要考虑太多文化人组织之间的平衡，大多数都是新招和部分转岗过来的，是全新的公司，不设计到太多权利和组织架构的更正，但是如果是从现在有组织当中成立的事业线，从原有QQ到微信事业线，就需要文化人组织之间的平衡。为什么要做平衡？没有平衡好就会导致变革项目的失败，另外一个是因为新成立的团队，会稀释掉原有的组织文化和管理文化

3关键能力

为什么越来越多的企业要求做变革项目？因为和PEST发展息息相关1、国际贸易变化跨境电商赚了很多钱

2、消费群体变化迭代升级：父母用海尔，年轻人用小米

3、小时候买东西去超市，现在网购

4、诺基亚到智能手机，技术壁垒红利期在缩小，导致产生市场变化

我们要从国内到海外，我不清楚整个公司是否有足够的能力来完成3-5年的变革项目？

商业环境：华为想拓展全球市场，这件事过往是否有其他公司做过，比如IBM已经卖到了全球，对于竞争对手有个可参考经验，就是商业环境本身，苹果造第一台智能手机，也不是凭空制造的，也是参照很多厂商不同的功能合在一起而出现第一台智能手机

环境：中美贸易摩擦加剧很多公司会放弃美国市场

变革是看未来的，我们公司有当前的现状，如何更好进行配合和融合，是我们需要考虑的问题，步步高模式直接成立新公司，腾讯成立事业线

一个好的项目成功某种程度取决于好的项目经理，或好的领导带领。哪些领导特质是适合于变革项目的呢？和传统领导者有很大区别

我们做的变革项目是老板用现在的钱资源人力物力为未来可见的结果买单，所以项目启动1-2年是没办法看到直接的收益成果的，所以在我们设计整个变革项目一开始就需要在公司当中跟老板确定好在这个过程当中我们可衡量的过程性的进展指标是哪一些，以及在这个过程中可见的能力差距填补阶段是怎样的

典型的变革性领导者有8个特质，建胜任力模型：

三个能力比较特殊

好奇心:做好特斯拉，不会去做火箭回收计划

灵活性：根据不同的团队灵活调整和匹配

风险承受能力：卖掉自己所有房产

操作步骤：

大的变革由很多组织组成，组织中又有不同的岗位和角色，因此在一开始就需要定义好这些不同的角色的能力要求，这些能力要求从公司的愿景目标战略重点以及公司现在有的胜任力框架中来，需要去做组合和拆分，以及这些人的衡量指标和措施

人才吸引=人才招聘，不一样的是长期吸引=雇主品牌，华为腾讯阿里传，这些书籍在帮助专家公司打造长期的雇主品牌，很多候选人就会因为这些外界的宣传想要加入这些大型的公司

人才开发：现有的人无论新招还是转岗的与新岗位要求的能力之间的GAP差距是多少，差距和相应的维度要设定相应的培养以及发展以及绩效考核的措施

人才管理：在真个变革项目中有非常多的挑战，整个变革团队中的文化凝聚力是需要打造的，如果没有这样一个非常强大的文化支撑，很容易导致变革项目做到一半，团队成员和高层就放弃了

领导者在变革项目中会遇到非常多的困难和挑战，甚至新的东西，对领导者的格局和远见就要求非常高了

作为人力需要做哪些：

1、做到6个月觉得没意思看不到可见收益

2、作为变革领导者的军师提供相应的指导教练辅导支撑

3、看风险

4、领导者期望会非常高，根据公司现有资源距离领导期望还是有差距，就需要管理好领导的期望

1、如果现况很好就不需要做变革项目了

2、引导整个团队有正向的价值观，遇到的挑战和困难较平常项目来说是非常大的

3、先确定好变革策略和目标，相应的环境评估、行动方案和配套措施，现有方案再有实施的措施和方法

1、新的变革项目一定有新的团队出现，新成员会带有自己的风格，我们就需要做相应的结合

2、老板期望很高现有资源达不到，为了赶工期，会损失掉本身的成果或质量，或者说为了完成项目的成果或质量，损失时间，一年变2年，这就是成果和速度之间的关系，所以当大家在做变革过程中，要关注好这2个关键的关系

变革项目达到成功一个标准，我有哪些注意措施？

1、现有公司的是员工到部门到组织到公司绩效的发展维度，变革团队是一个大的组织，每个人为大绩效的理念来服务的，每个人不能做到各司其职，有可能要做很多超出现有工作额外的工作，就要做打绩效的理念和宣导

2、十几年前筹备阿里云，业务不太被人理解，每年投几个亿，直到近2年市场成熟，显山露水

3、很多公司发展受限于团队，当当网夫妻纷争没有达到经济发展的预期

4、薪酬体系、组织架构、人员考核、领导能力要求都需要做重新设计和调整，保证效益的最大化

5、新的变革项目面向的是未来，我们用到的绩效和战略工具是借助于未来的，为未来而做的，而不是利用现有的团队和现有的绩效战略和工具，如果用现有的想要达到未来3年的目标会非常难，因为变革性项目的增长是非线性增长的，如果沿用过往的做法，结果一定是线性增长的

6、变革中老板要投很多钱，要管理好预算