在互联网、O2O等大环境潮流影响下，新创企业不断激增，许多传统企业开始谋求转型。这些新旧企业不仅在市场、人脉、渠道等各方面面临挑战与裁决，在内部管理上也同样迎来考验。如此背景下，能够激发团体创造力的OKR模式备受推崇，成为近年来被热议的管理工具之一。
OKR与众不同的公开式激励，能够吸引领导者和团队设置更具挑战性的目标。相比传统的授命式管理，OKR在操作流程上实行“自上而下”的目标管理和“自下而上”的结果反馈，给现代企业带来的启示更值得我们关注。
三个层级：公司、团队、个人
OKR改变了原有的管理着陆点，将公司、部门、职位等冰冷词汇，改换成了公司、团队、个人，从字面上我们更能感受到一种人文因素的注入，可以看出，okr更加注重“人”。
如今，人在职场中创造价值的维度已经不在于做事情的多少，而在于做事的质量和它的创造性、创新性。从这一层面上讲，OKR将个人与团队整体捆绑，给企业带来的影响是更为积极的文化塑造。
通过上图，我们可以更直白地了解到OKR三个层级所涵盖的内在逻辑：从公司到团体再到个人，层层下放设定目标范本，同时，注重“人”的个体结果反馈，坚持以双向沟通为通路的执行规范。由此，也引出OKR的两大管理核心：1.公司战略执行的聚焦度。2.团队成员的目标和结果意识。
目标聚焦：自上而下的统一
OKR对目标的设立坚持从公司到团队再到个人，实现自上而下的统一管理。这种管理方式，首先保证了公司运营方向的正确性与执行策略的聚焦，即便每个人只看不说话，每个人也都知道前进的方向在哪里。
当然，这里的“自上而下”指的是目标方向性的统一，而不是一成不变的僵硬的目标指派。OKR提倡阶段性对目标进行复盘，通过月度和季度会议Review，跟进与调整OKR。比如你在12月设了下季度和年度的OKR，往后集中精力在实施季度OKR上，而过了一段时间，你可以验证年度OKR是不是正确的，并不断修订它。年度的OKR是指导性质的，而不是约束。
目标聚焦的同时会带来资源的集中投放。虽然一次可能设定多个目标，但关键是要把重点放在最重要的几个目标，实践表明设置4-6个目标是最优的，每个目标可下设5个或5个以下关键成果。你不会在没有回报的事情上浪费时间与金钱，如果开动，OKR所指向的必然是当下最为紧迫的工作项目。
结果导向：自下而上的参与
OKR的目的就是发挥员工自身的主动性。在OKR的操作流程中，当你制定了个人OKR后，和你的上司沟通，他会结合整个部门的OKR情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现。到这里，你就可以发现OKR的另一个特质：双向沟通。相比于OKR自上而下的目标设定，这种沟通体现的则是“自下而上”的操作情怀：
●员工和上级共同制定目标，员工对结果负责；
●员工设定目标后自主决定实现的路径和方法；
●上级在过程中提供辅导、帮助和监控。
在整个流程中，管理层始终与员工进行积极的双向互动和沟通。有意思的是，这种来自基层的目标反馈，几乎会占到整体目标设定的60%，所以，OKR非常神奇的一点就在于它将自上而下的统一和自下而上的参与巧妙地相结合，在企业整体目标保持不变的情况下，挖掘出员工内在潜力，以团队的创造力带动整个公司的前进。
另外，OKR执行目标可量化、公开化的原则，保证了每个人对公司目标的统一理解，也让员工之间相互了解彼此的工作，方便日常沟通与协调资源。
无论是自上而下的聚焦还是自下而上的反馈，OKR所执行的称量标杆仍是以目标结果为最终导向，只不过，目标的设定更加灵活，更加在意将个人工作同组织整体战略相关联。OKR这种鼓励创新、上下同欲的操作机制非常适合开放自由的环境，目前已被广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等企业中。
