1.OKR是什么？

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的，可衡量的贡献上。

严密的思考框架： 在前面介绍OKR的前世今生时，我们提到了德鲁克，德鲁克有一句名言：“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。” 当你检查OKR结果时，真正挑战你的应该是你如何才能超越那些数字本身。你应该像一个人类学家那样，深入思考它们对你而言意味着什么，从而让你能发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。

持续的纪律要求： OKR代表了一种时间和精力上的承诺，具体来说就是： 以季度（或者其它预先规定的周期）为单位刷新OKR； 仔细确认结果打成情况； 如有必要，持续修正现行战略和商业模式； 结果导向。

确保员工紧密协作： OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。由于OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。

精力聚焦： OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标。战略专家指出：战略就是不做什么和做什么，两者同等重要，不可偏废！OKR也是如此。你必须做出最终取舍，决定哪些内容才是你最终的关注点。

做出可衡量的贡献： 任何时候，如有可能，我们都应当尽量避免主观描述KR，KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。

促进组织成长： 判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话，看你的目标所取得的实际成果如何。

 2.OKR如何产生？

100年前科学管理之父泰勒的出现，首次把严谨的科学引入管理领域，并展示这套方法是如何显著提升效益和生产率的。 2

0年代 霍桑实验，通过对工厂生产环境的改变试图来提升效率

1954年 德鲁克的《管理的实践》问世，将员工这个重要的因素推向舞台 为了避免企业管理者在评估绩效时只关注专业而不是关注反对企业的贡献，德鲁克再次提出“目标管理“的框架，简称MBO。

MBO后来在美国受到推崇，很多企业都在争相学习，MBO的实现形式也是五花八门，很多企业最后把原本高度参与的活动变成了自上而下的官僚运动。 德鲁克希望，企业通过MBO能很好的促进组织内跨部门的协作和激发个人创新，意识到这个你背后潜在的巨大价值是格鲁夫。

安迪．格鲁夫１９８７－１９９８年间任英特尔公司CEO，他带领公司从一家储存芯片制造商造成功转型为全球微处理器领域霸主。 在格鲁夫看来，一个成功的MBO系统需要回答两个问题： １.我想去哪里？ ２.我如何调整节奏以确保我正往那儿去？ 第２个问题，看似简单，却掀起一场变革，让OKR成功登上历史舞台，它就是后来广为人知的关键结果。 我们必须认识到，如果我们什么都想做，就会什么也做不好。

格鲁夫对MBO模型做了如下调整： １.限制目标的个数 ２.模型本身做了完善 ①以更频繁的节奏去设置OKR，如季度甚至是月度 ②兼顾自上而下和自下而上的原则 ③强调目标挑战的重要性 OKR如何被引入到谷歌？ 起到承上启下的一个关键人物：约翰.杜尔 约翰.杜尔早期供职于英特尔，热情学习了格鲁夫的很多管理讲座，包括OKR。后来他成为了硅谷风险投资公司凯鹏华盈的合作伙伴，因为投资了谷歌，所以后来就把OKR推荐给了拉里.佩奇和谢尔盖布林，也就是谷歌后来的创始人。 OKR如何风靡全球的？ OKR在谷歌推行那么久，直到2013年谷歌风投合作伙伴瑞克.克劳发布了一段OKR视频后，OKR才被大众所知。

3.OKR包含目标（Objective)和关键结果（key result）

 3.1目标 所谓目标，是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。主要回答： 我们想做什么？ 好的目标应当：有时限要求，鼓舞人心的，能激发团队达成共鸣的。

3.2关键结果 关键结果是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。用于回答：我们如何知道自己是否达成了目标的要求。

 4.组织所面临的挑战，以及你为何需要OKR

4.1面临挑战：

 ①挑战之一：战略执行 ②新形势下的组织重组 ③持续增长 ④颠覆式创新的威胁 ⑤ 员工敬业度

4.2 为什么需要OKR

排除过量访问的干扰，拯救时间和注意力稀缺资源 OKR可以解决你所面临的具体业务问题 OKR通过让大家把精力聚焦在少数真正重要的事情上，很好的解决目标意识薄弱

5.OKR能给企业带来的益处

 ①收益一：易于理解，增强了接受度和使用意愿

 ②收益二：更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力

 ③收益三：把精力聚焦在最终更要的事情上

④收益四：通过公开透明促进跨部门的横向一致性

⑤收益五：能促进沟通并提升敬业度 ⑥OKR促进前瞻性思考

 6.OKR实施过程中注意事项

6.1.高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环 上有所好，下必甚焉 看一个公司重要的事情来自哪里？其中很重要一个线索就是看高管把他们的时间和精力放在哪里。

6.2.在哪个层面实施OKR

 ①仅在公司层面 ②公司层面和业务单元 ③整个组织实施OKR ④仅在业务层面/团队层面试点 ⑤在项目中实施OKR ⑥特殊情形：两个团队共用一组OKR或者多个团队共用一组OKR

 6.3.OKR实施计划 计划阶段

①回答一个问题：我们为什么要实施OKR？为什么要现在实施OKR？

 ②决定在哪个层面实施OKR？公司层面，还是仅仅是试点 ③创建一个实施计划 实施阶段 ①提供OKR培训 ②确保公司有完整的使命，愿景和战略 ③创建公司层级的OKR ④在公司范围内讲解OKR ⑤跟踪OKR ⑥季度末汇报成果

 6.4理想中的OKR如何评分

 ①一开始KP打分会出现要么是1分完成的情况，要么是0分没有完成的情况 经过一段时间后，kr的打分应该落在0.6-0.7分之间。得分高于0.7则意味着指标设置不够挑战，没有充分发挥人才优势和团队潜能。如果kr得分低于0.6，可能暗示你的目标设定过于挑战。

②.是否应该对目标评分或评级 不因该！目标是为了激发团队达成成长和创新的新高度，关键结果则通过客客观量化手段让我们知道是否达了目标。 如果只是意味的关注目标下面的Kr，有一条没完成，目标就没完成呢，也是不好的。这样会造成员工的混乱，怀疑和士气低落。

 6.5OKR的制定流程

1.创建 好的okr一定不是团队头脑风暴就能做出来的。因为群体规模越大，头脑风暴的效果越差，因为这是社会堕化现象。 为了避免这种现象，我们采取相反的小团体思考。为了解决一个问题，人们需要长时间专注在任务上。为了创建okr，小团队需要掌握创建OKR所必备的而背景信息，包含： ①分析所处的竞争环境 ②咨询审视你的战略 ③确定你的核心能力 结果：小团队，创建2-3个目标，每个目标包含1-3个关键结果

6.6如何进行OKR反馈和跟踪

 一，关键动作：周例会，季度中期审视，季度评估 企业在信息化快速发展和迭代的时代，需要及时对公司战略目标以及指标有清晰的知道，否则很难在激烈的市场竞争环境中生存下去。

 1.周例会 3个目的： ①评估进度 ②在问题爆发前识别潜在风险 ③在使用okr之初，就严谨把okr和基于绩效的管理方法集成到公司文化中去，保证团队持续聚焦。 周例会不是为了检查okr，而是为了如何分享信息和促成更有价值的谈论上。 注意事项： ①会前充分准备 面对面谈论一些重要决定；争议的问题现场进行辩论；分享一些关键信息 ②确保工作优先级 本周的工作重点是什么；做那些事才能让okr的达成更进一步 ③状态确认 评估一下大家自信状态；成功的概率是提升了还是下降了。 ④激发员工敬业度 充分激发大家进行创造性思考，达成前所未有的高度；了解团队的情绪化状态，是否积极去实现目标。 ⑤从大局出发 企业因该频繁跟进健康度量项，保证对战略的成功执行。讨论健康度量项任何进展或存在的问题。 会议结束后，每个团队成员需要充分理解其他同事下周的关注重点，并提供一切帮助，确保团队目标被稳步推进。

2.季度中期审视 人类尽管一直热衷预测一切，事实上对预测并不在行，这意味着我们对OKR的预测面临同样的处境。 为了季度结束时目标达成非常糟糕，所以季度中间对进度做一次比较正式的审视。季度中期审视时，更多关注状态确认这一步。 季度中期审视的目的：可以使你对目标的情况进行更合理的预估，让你在本季度剩余时间里能合理调整资源以导向成功。

3.季度评估 季度会议评估最重要的两部分内容：做到什么程度和怎么做到这个程度。 做到什么程度需要你对每一个kr进行评级或打分，以及这些得分的理由。 季度评估流程;陈述，问与答和一般性讨论。 在进行团队okr汇报时候需要注意： ①注意时间节奏，合理安排每个团队的汇报时间。 ②在进行陈述时候，可以先让团队从他们引以为豪 认为达成比较好的okr开始，一开始就营造好的氛围。需要关注两个内容： ①要弄清楚是什么最终促使okr的成功 ②组织执行能力有哪些提升

4.事先安排好会议 很多事情想象很美好，最终发现自己并没有完成，那是因为一开始我们就没有做安排，其次是安排了最后因为其他事情的影响没有执行下去。 所以我们要事先安排好评估会议，并严格按照执行下去。

5.管理好你的期望 尽管很多时候我们前期做了很多努力，结果依然很糟糕。最重要的是我们要管理好我们的预期： ①平和的心态：令人惊讶的结果无外乎两种：比预期好和比预期差 ②OKr实施真正重要不是数值，而是数值引发的沟通和交流

6.在OKr的季度会上如何激发大家讨论热情

①尽可能征求每个人的反馈 企业管理层要即具有包容性；保证okr的透明公开化；让所有员工有一种okr主人翁意识，无论岗位或部门，保持持续的okr对话交流征集所有人意见。 ②简单询问开始 最严重的错误，并非有错误的答案造成，真正危险的是问错了问题。 ③利用5why分析法诊断问题 当你遇到一个令人困惑不解问题时候，一个很难且没有现成解决方案的时候，不妨引导你的团队去问5次为什么，这很可能让你找到问题的根本原因。 ④从错误中学习 容忍失败，从错误中学习 ⑤领导者应该最后发言 在发言前先倾听，都是一个最好的习惯，这对会议的发展有着重要的影响。

7. 让OKR可持续

OKR不是一个项目，所以一旦开始没有结束，你需要把okr 融入到你的企业文化中，okr伴随着你的业务而相辅相成。

7.1OKr为什么说没有结束日期？

 因为你处在一个不确定的环境中，社会环境，政治环境的变化是不可避免的，这一切都会迫使你不断调整你战略。你的okr也必须做出相应改变以反映不断变化的外部现实，为企业员工提供一个指南针。 所以你要做的是找到持续的动力和适度的激情，让大家面对剧烈震荡的现代商业环境时，能日复一日，周复一周，季复一季的持续使用okr。 那么企业在推行okr后，谁应该负责推进okr？ 一种方式是指派一些关键责任人负责，另一方面就是公司CEO，当然这是理想情况，最起码需要有最高管理层的任一成员负责。 最后你要考虑的是把okr流程安在何处？ 首先一个误区是okr大家认为是某个部门去做，okr应该是全体成员达成共识后，让一个最相信的，愿意支持推动宣传这个工具的高管所在部门来挂靠。

 7.2okr与绩效评估

绩效评价在几乎所有公司都是一个让人反感的话题。每个公司都会有绩效评价，但是调查显示：58%的管理者认为绩效评价既无法激发员工的积极性，也无法提高员工业绩。因为： ①绩效评价只关注过去 ②评价易受偏见影响 ③绩效评价是在浪费时间 ④评价同okr绑定后，会成为其沉重负担 okr是为了提升组织能力，激发员工实现最佳交付。如果让okr与物质激励挂钩，则会让你降低目标的挑战性。 okr已经引领很多公从过时的年度评估转变到实时跟踪和辅导上来，以持续塑造员工行为，鼓励员工与主管之间开展更频繁的反馈。 通过持续对话加快员工能力发展，最大限度减少因绩效不佳而产生的负面影响。 依据德鲁克给管理者的一封信，整理出员工应当在评估前或评估过程中回答的问题; ①公司的okr是什么/ ②你对哪条kr贡献最大？你是如何做的？ ③你帮助制定了你团队的哪些okr? ④你对你团队的哪些okr产生了贡献？你是如何贡献的？ ⑤你是如何将上一季度的okr中学到的知识应用到该季度的？ 7.3 okr与激励

激励包括内在动机和外在动机。内在动机追求的是活动本身固有的乐趣，能产生满足感和自豪感；外在动机是为了获取事先承诺的报酬，关注点是做什么才能成功。有些产品经理很优秀，比如乔布斯以及张小龙，他们应该都能称得上内在驱动。 okr十大关键注意事项 包括三个阶段：制定ok前，制定okr中和制定okr后。

 制定ok前： 1.帮助大家理解为什么你要制定okr 2.得到高管的赞助 3.提供OKr培训 4.确保存在一个清晰的战略

制定okr中： 5.目标应该定性而非定量 6.避免所有OKr都是自上而下制定 7.解决kr上出现的一系列问题 条数过多；质量差；kr全是里程碑类型 8.使用一致的评分系统

制定okr后注意事项 9.避免制定后就束之高阁 10.联结okr确保同上层组织对齐 任何组织的okr都要保证向上 向下和横向连接。

8.OKR应用案例研

8.1.Flipkart 公司

8.1.1公司简介

公司成立于2007年，是印度领先的电子商务公司，提供70多个类别，3000多万种产品，负责为4500w注册用户提供超过1000w次的单日访问服务，该公司一跃成为印度第一个10亿美元级的电子商务公司。

8.1.2引入OKR

①为何引入OKR? 公司因组织复杂，涵盖物流，核心激素和广告几个类别，单个类别都是一个巨大的 独具特点的复杂子公司，如何让其协调一致运作是件很难的而事。 而OKR的引入，可促进垮子公司协同，让各子公司与母公司核心举措对齐一致。

 ②公司在哪个层面实施OKR？ 起初我们在业务单元层面实施OKR，试图弄清楚公司的资源分配和使用情况，同时也为业务单元指明重点努力方向。但最后慢慢被公司其他部门广泛采纳。

③公司制定OKR的过程是什么?培训，务虚会，还是研讨会等? A 公司给员工发送备忘录，解释什么是OKR，以及为什么要采用它。 B发布一些特定组织的OKR示例。 C召开一次全员大会，进一步帮助大家深入了解使用OKR的目的 D要求全体人员直接向首席产品官汇报OKR草案 E公司为不同团队举行了仲裁会议，协助大家如何正确输出一个好的OKR，处理相互间存在的依赖关系。 F将内容发表到一个公共网站上，让其在组织内部广泛传播。让全体人员知道公司在做什么。 G最后，公司又举行了一次全员大会，评审OKR终稿。 目标和关键结果是一个迭代的过程，要不断协商才能制定出极具挑战性的目标。这需要组织内部和组织间充分信任。一种做法是不仅允许团队自下而上的思考他们在应该做什么，还要让他们思考他们认为自己可以产出什么结果。

 ④如何确保你的OKR反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事？ 首先，公司要花足够的时间在上面 其次，倾听很重要 最后，让人们充分辩论。

⑤如何进行OKR评分？ 在季度中期和季度末进行评分，使用０－１.０评分。

⑥你们对OKR数量有限制吗 公司建议每人３－５个目标，每个ｏｂｊｉｅｃｔｉｖｅ下的KR数量与此大致相同或略高。

 ⑦如何确保所有的OKR之间的一致性？ A保证组织设计合理，功能定位清晰，责权划分明确，业务与组织方向一致 B把你知道的什么至于你而言最重要，去定义可衡量的结果就很容易。OKR的质量反映一个人对其业务理解程度。 C设置OKR初期也会很复杂，后面随着时间推移，大家开始处理各自的依赖，不断协商，随着组织设置变得更加合理，对齐过程也更容易。

⑧公司在组织内采用何种方式同大家沟通和培训OKR？ 过度沟通至关重要。为员工提供足够的很容易查找的资源。除了发送电子邮件说明。公司还开发OKR实用指南，示例文档，其他领导使用的OKR演示文稿。公司内部举行的午餐研讨会，以传播解释和实施OKR。最后，公司主要依靠全员会议和小范围座谈会向大家讲解OKR。

⑨团队如何报告和审查OKR结果？ 每个季度结束时会对上季度OKR进行评分，同步起草下个季度的OKR。新季度早期，举行全员会议讲解该季度的OKR。还会进行OKR中期审视。 ⑩是否考虑将OKR与薪酬以及绩效评价挂钩？OKR给公司带来什么具体收益？如何确保OKR持续开展下去？ 问题1，最后OKR不要与薪酬挂钩，两者是松散的关联关系。OKR只是给出结果，不能做为工作条件，决策和结果应该分开。如将激励与OKR挂钩，OKR很容易成为大家的赌注。 OKR可以为绩效评价提供良好的上下文支撑，但绩效评价更应关注发展和反馈。 问题2： A透明度以及确保步调一致 B聚焦结构而非只是努力工作的过程 C强迫不断思考，通过更好想法落地战略 D成为文化的一部分。 问题3： A需要自上而下的推动 B在各种会议 演讲 战略演练环节展示OKR C让OKR随时可以被查阅和获取

8.2.CareerBuilder 公司

8.2.1公司简介 CareerBuilder 公司是美国最大的在线求职网站，类似于国内的人事招聘网站前程无忧。

 8.2.2引入OKR

①为何引入OKR? 主要因为OKR可以实现： A更专注于对我们而言最重要的事情上。 B能让各业务以及团队之间更好的保持一致 C更具责任感

 ②公司在哪个层面实施OKR？ 在团队层面实施OKR。该公司是一家敏捷/精益公司，敏捷/精益已成为公司文化一部分。我们希望首先在团队层面使用OKR以了解这套框架的影响和有效性。

 ③公司制定OKR的过程是什么?培训，务虚会，还是研讨会等? 起初，高层与技术负责人 产品负责人和业务负责人举行了3天的研讨会。 会议上介绍OKR是什么以及实施流程；创建/定稿：团队在该环节起草（使命，1-2个objective,每个objective包含2个或多个KR；对齐：与相关团队一起审视以对齐一致；精炼（召开精炼会议，三个负责人作为中立的第三方，其他人进行独立思考）；定稿。 KR责任人在季度中期审视会上跟踪，刷新，评分和报告KR达成结果。 产品负责人和KR责任人一起召开季度评估会议，审视OKR几路线图达成情况，审视KR得分情况。

 ④如何确保你的OKR反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事？ 相关人员召开OKR起草，采用5-why方法，直至弄清楚为什么这样做。

⑤如何进行OKR评分？ 使用０－１.０评分，主要3个评分点：0.3,0.7,1： 0.3：预期在本季度一定能实现的程度 0.7：很挑战，存在一些依赖，且有些事不在我们掌控之下。 1.0:需要每个人全力以赴。

⑥你们对OKR数量有限制吗 基于过去合作团队数量，限制大家只能1个objective,通过持续迭代去尝试，看设置多少OKR才能更好推进我们的业务。

⑦如何确保所有的OKR之间的一致性？ 进行一致性检查，所有相关业务，团队都会被卷入，确保大家不会各自为阵。

⑧是否考虑将OKR与薪酬以及绩效评价挂钩？OKR给公司带来什么具体收益？如何确保OKR持续开展下去？

问题1，尝试过，但是很快意识到助长错误。我们希望OKR更加鼓舞人心，如果与激励机制捆绑，会抵消OKR这一特质。 问题2： 到目前为止，我们能看到最大的好处：能围绕“为什么我们要这样做”这个话题开展战略性/可视化交流。会让我们的日常生活更聚焦，目标更明确。 问题3： 必须日复一日保持与我们业务伙伴的对话，一旦它成为了企业文化词汇的一部分，理想就实现了。