组织规模越大，流程就会越多。这么多的流程，如果都要照着严谨的书写流程来做，就会拖很长的时间都做不完。因此在书写流程的过程当中，要区别对待，才能够快速的达到一定的数量，而且重要的流程又有好的品质。
一般流程，执行人写即可
流程可分为一般流程与重要流程，一般流程由于数量很多，通常就由执行的人来写就可以了，顶多再加上上级主管的协助即可。
通常我会把部门的人员集中到教室里面来一个，主管带着三五个、七八个不等的执行人员一起围着一个圆桌，一起讨论、书写，有不懂的、不清楚的马上进行讨论，这样的速度会是最快的。
重要流程，按六步骤书写
重要的流程由于影响的层面很广，使用重要流程的人员很多，所以要特别的谨慎。最好参考写“流程的6个步骤”这个程序来写，这样会比较完整。
按照20/80法则来做流程的分类的话，我们可以发现大部分是属于一般流程，但是有些则是属于非常关键重要的流程。有些流程影响的人很多，或者是对公司的运营或业绩会产生重大影响的，比如说销售流程，就是非常重要的流程。
一、成立流程制作小组
重要流程的制作，就要成立流程制作小组，将销售做得很好的销售骨干、销售主管、培训主管、优秀的培训师都纳入到这一个销售流程制作小组里面来。
在这里举两个案例，一个是日化线的美容公司，当初要制作销售流程的时候，就将公司销售前三名以及培训主管，还有培训师，加上顾问，总共6个人，成立了销售流程制作小组。
另外一个案例是一家五金建材公司，在制作销售流程的时候，我们向市场征求了地区销售副总经理1名，销售经理2名，项目经理一名，再加上培训部门的主管、培训部门的资深老师以及顾问，总共7个人，成立了销售流程制作小组。
流程制作小组包含以下几种人：
本岗位最优。
本岗位的上级。因为上级最清楚，底下的人常出现的错误。
本岗位的上游跟下游的接口人。
会写流程的人（会做的人，不见得是会写的人）会问、会观察。通常是外部顾问或是公司内的标准化流程写作小组的种子老师。
二、问题书面化
把过往各式各样的问题书面化，并将问题依照重要性跟比例呈现，可以很明确的明白什么是主要问题，什么是次要问题。
三、岗位观察和研讨
找这个岗位做得好的人，在一起研究。
左边写欢迎顾客（步骤），右边就问你欢迎顾客要注意哪些细节？
在企业里面应该怎么写细节呢？
把步骤写好了以后。
你说一句，他说一句，他说一句，他说一句。（本岗位最优的人）
写出一大堆的细节来。
然后再给他归类。
由简单（步骤）到复杂（各说各的），再把复杂的东西归类，整理成简单的内容。
四、提炼标准化作业流程
把岗位职责要如何具体执行，一块一块的切出来，成为可执行的具体步骤及细节。
写作业流程一般是用表格书写，层次才会分明。但是缺点是空白的地方会很多，结果导致文件会很长，观看不易。如果要印成书面资料或手册，又容易造成纸张的浪费。
在实际执行的过程，我用思维导图来制作流程，既可作到逻辑层次清晰，又可以紧凑编排，应该可以说是目前制作至流程的最佳软件工具。
写出来的作业流程，要方便执行者操作；要方便训练者教学；要方便管理者考核与检查。
杰克.韦尔奇说：“人们不会做你强调的事情，只会去做你检查的事情。”
好的流程，是站在执行者、培训者与管理者的角度去写的。
五、岗位验证
所有的流程写好了之后，看起来特别的美好。
看起来是不错，接着可以去进行岗位验证了。
把这个流程拿出来，去找到这个岗位的高手，让他照着这个流程做三天，然后把所有不成熟的地方全部记录下来。只要我仂写的跟他做的不一样，我们通常要尊重这个岗位的专家。
只有经过这样验证过后的流程，才是可以落地的。
没有经过岗位验证的流程，就是纸上谈兵，误人误己。
飞机做好了，要去试飞。舰船做好了，要去试航。
六、专家審定
做完了前面这5个步骤，这个流程已经算是相当的完整了，也已经可以说是非常实用了。
这个时候如果有丰富的资源与条件，公司内部或者是外部有相关的专家资源可以运用的话，将制作好的流程，呈送给专家进行审定。通过专家的经验与不同的维度，也许可以给流程更好的优化与精进。
