学习的目的不是为了获得，而是为了改变。
1. 前言
知晓这本书的起因很浅薄 —— 在知乎上看到一个“在没有实际行政权力的情况下，如何推进相关事情的进展？”的话题，其下有一篇回复就提到了这本书。
当然仅仅一个回复里提及的书名肯定不能让我下定购买的决心，真正打动我的恰恰是书名本身，首先上面那个"没有行政权力的前提下推进事情"话题本身不仅仅是我自身过往多年实际的工作体验，也是我长期思考的主题；而这本书的书名算是这么多些年自我总结的一个核心观点 —— 没有如作者这样直接点名，但相关的概念和实践已经实施多年。
”念念不忘，必有回响“，买下这本书主要是过往多年的阅读经验让我明白：对于领域内深耕多年的专业人士，同样的概念他所思考的深度和层次一定是非专业内的读者所能比拟的，即使你自认为这一方面的知识已经足够，但多听一些领域内专家的思考结果，有助于开阔自身思维，提升兴奋度。
2. 全书印象
正如前言部分所诉，这本书里的大部分观念于我而言并非新鲜，而恰恰相反在过去多年里我已经补上并实践了这里面的大部分思想 —— 例如向上管理，主动对齐认知；以身作则，从受众的利益点出发推进和沟通问题等等。
相较于过往给予我直接启迪的《软技能》系列，这本由国人直接编写的畅销书可以说是更适合中国宝宝体质，我甚至最近额外买了一本来送给向我咨询相关问题的部门经理。
全书被划分为八个章节，尝试解释五个方面的内容：
- 首先解释领导力的内容，为什么要领导别人以及怎么领导别人。
- 凭什么领导别人？
- 应该领导谁？
- 怎么调动更多的人，来帮助我们做成更大的事情?
- 如何提升组织能见度，主动争取升职加薪，让组织为我所用？
对于这些问题的回答串联出了整本书的骨架和脉络，对于那些正深陷进这些问题的朋友，这本书是一个相当好的起点，它可以帮你理清楚未来发展期望，下一步行动的目标，并做好相应的心理建设。
- 权力是自下而上，人与人的交流是非常复杂的，不是仅仅一句行政命令就能解决的，而且大部分公司里所谓的领导其实并未接受过相应的训练，有备打无备之下，胜诉是相当大的。
- 职位是公司给的，但实际话语权在哪里，最终还是得看谁能够展现更大的价值，谁能够代表更多人的利益。尤其是在私企这种手底下见真章的地方，老板不可能看着自己的钱眼睁睁浪费，之前的容忍可能只是因为他没见过好的，想象不到原来还可以这么干。
MBA课程里有这样一句论点：“对于一个团队而言，是必须得有人站出来领导众人，这不仅仅是对于当事人有益处，这对于团队而言也是最优解”。不要惧怕什么"显眼包"的评价，如果想要有所作为，这一步你是必须迈出去的。
正如《进化——从孤胆极客到高效团队》读后感 - 简书 (jianshu.com)所说 —— 伟大的产品一定是团队合作的产物。既然你已经选择了不甘平庸，那么这一步就宜早不宜晚了。
3. 部分摘抄
3.1 "领导"的定义
领导是管理自己和他人的能力。换言之，领导是积极主动地去整合一切可以利用的资源，对我们之外的人、事施以积极的影响，让它们为我们共同的目标服务。
只要你有自己的目标，你就不可避免地需要借助别人的力量，这时你就需要领导别人。
3.2 旁观者效应
旁观者越多，每个人觉得自己的责任就越小，于是站出来解决问题的人就越少。
同样的，在组织当中，一个集体难题涉及的人越多，每个人感受到的责任就越小，挺身而出的可能性越小。
这个专有名词的含义和我过往了解到的"公地悲剧"有着非常相近的含义，都是描述集体所有制下个体责任感的丧失。
这里我们列出这个现象的存在并非为了批判，而是为了面对现实 —— 在认可这种现象存在的前提下，我们才能更好地去解决相应地问题。
另外，"公地悲剧"和"旁观者效应"这种多个名词阐述相似意思也正是我们需要广泛阅读的原因 —— 展现出你对某个问题长期的思考、多角度认知，有助于营造你在该问题上的权威感，增强他人对你的信心。
3.3 影响力
领导力其实就是影响力，而不是权力。
那些能够对身边同事的工作方向、工作内容、工作质量及工作方式等施加积极影响的人，哪怕是基层员工，也是管理者。
领导能力其实是一种积极影响他人的思维方式，是每一个人都能拥有的。
3.4 人格权威
权威分两种：专业权威和人格权威。
前者主要体现在成就上，也就是一个人成就越大，我们就会越相信他，越愿意听他的经验。
对于普通人而言，相较于专业权威，人格权威的修炼更具备可行性 —— 人格权威是长时间按照一套靠谱的行为方式去行动带来的，对我们来说，就是一直做好自己眼前的小事。
3.5 业务冠军陷阱
业务冠军陷阱就是一个职场人太过于追求个人业绩，竞争意识太强，缺乏合作精神，这就导致自己虽然业绩不错，但是只会埋头做业务，同事不会喜欢他，领导也不会重用他 —— 毕竟把你提拔了，谁来干活呢？
3.6 职业能力的四个层次
职业能力有四个层次：执行、流程、标准、规模。
- 大多数职场人的能力就是执行，按照上级的要求去完成指定的任务。
- 中层领导者则是在设计和管控流程，确保团队拿出好的结果。
- 高层领导者则是在制定标准，他们会明确各个流程需要做什么。
- 企业家和投资人思考的则是企业的规模与发展趋势，是否有可复制的模式，是否有长期利润。
当我们工作到一定年限，觉得眼前的工作不过如此的时候，其实只是在执行上有了经验和效率，这时我们需要提升自己，去思考流程和标准，像领导者一样思考。
以上分析，对于软件开发这一看似高强度脑力劳动的工种同样适用。对于绝大部分软件开发工作来说，技术上的要求对于新手而言半年时间绰绰有余；毕竟对于公司而言，它看重的是技术实现的业务所带来的利润，而不是技术本身。在这种氛围下，当事人如何破局，我觉得本小节就算是思路之一。
3.7 靠谱
靠谱，其实是对一个职场人最高的评价。
而对于职场人士，能够被称为靠谱，最关键的是做事情是否有结果。
关于"有结果"这件事，作者在书中举例的是会场上的温度太高，结果相关的工作人员给了他一个温度高的解释，同时暗示这件事情他也没办法解决，而这就是典型的"做事没结果"。
我最近几年在工作中遇到这类人的频率比较高，这也是为什么我将这一小节单独独立出来的主要原因：我反馈问题的目的是希望你能够解决这个问题，而不是要知道问题产生的原因，我需要的不是一个十万个为什么。
3.8 敏捷工作法
敏捷工作法包括两个要点：最小可交付（MVP）持续迭代。
当你面对一项任务的时候，通过任务分解尽快交付第一个可演示或汇报的子项，然后通过反馈再持续迭代，然后不断超出对方的预期，最终让对方看到我们的成长和诚意这就是超预期交付。
这个概念对于软件研发来说属于烂熟于心的内容了。但实际的工作过程中我发现绝大部分研发人员完全没有这样的概念以及进行相应的刻意练习。以至于我前两天专门在高级研发的基本素养 - 简书 (jianshu.com)
中强调" 渐进式升级， 随时可验证" —— 小步快跑地优化当前系统，并且确保优化地成果随时可演示。
3.9 重复的意义
重复的两大意义：一是重复才能精进，二是重复才能被信任。
- 只有在一个点上不断重复，才能形成自己的条件反射，才能变成自己的优势，最终脱颖而出。
- 传播学上的"七次法则"同样强调了重复的重要性 —— 人们从接受新事物，到形成认知，到选择信任，需要其次接触。就算第一次接触印象再深刻，如果次数不够，你也很难让对方信任你。
- 通过持续做某件事，不仅能够修炼我们的心性，让我们更加稳重，还能让我们树立靠谱的形象。大部分人只要专注做一件事，那么时间就是你和其他人之间差距的放大器。
3.10 照亮原则
如果我们是一盏不会亮的路灯，那么就不会有人愿意靠近我们；但是当我们自己足够亮，能够照亮身边一大片道路，人们就会愿意从我们身边走过，我们就会有机会。
书中给了三条建议让我们可以自己亮起来：
- 创造自己的成就事件。也就是展现出自己的价值来表明你有一些东西可以给予，二不仅仅想要索取。
- 修炼辅助技能。例如做PPT，视频剪辑，手绘等等，这些大众都需要的技能可以帮到身边优秀的人，让他们给自己更多机会。
- 成为串联者。通俗点讲就是：“我不知道这件事情怎么做？ 但我知道谁能够做好这件事”。
3.11 如何做出正确决策的两点认知
- 生活中更多的是有限理性决策。因为无法获取到全面、准确的信息，对可能的变化也无法预料。
关于这一点，我记得看过一篇相关的介绍性短片，其中以购买东西为例，说明：我们所购买东西的价格范围并非一个精准的点，而是一个区间，只要最终是在这个区间范围内，则都是可以接受的，不要因为发现没有抢到最低点而懊恼，这样会得不偿失。 - 决策过程中的逻辑比决策的结果更重要。
在信息不完备、结果未知的情况下，我们就需要理性思考。为保障最好的结果去做正确的决策，这就是正确的事情。至于最终的结果，并不能事后证明我们的决策正确与否。明白这个道理，能够让我们在决策前更加认真和理性，还能让我们在决策后避免后悔，减少情绪内耗。
明白了决策是有限理性的，决策的过程和决策的结果是分开的，我们在决策上需要做的就是提升自己的决策水平。
3.12 谈薪三部曲
我们精研职业技能，努力工作等等诸多反人性的行动之下，大部分的原因应该都是为了这个吧。而这一部分作者给出的方法论如下：
- 第一步，谈自己的工作表现，和领导达成共识。
我们要明白一个根本逻辑，升值加薪首先是对我们过去工作成就的肯定，其次是对将来表现的投资。晋升员工的成本，如果不能由这个员工在未来为公司创造更多的价值来抵消，对于企业来说，就等于增加了经营风险。所以谈加薪，要亮明白自己的成绩，展示自己的潜能，获得领导认可。 - 第二步，明确公司的加薪标准或者条件。
正常情况下，公司都会有员工加薪的基本标准，虽然这个标准可能会比较模糊，但越是模糊，越有和领导聊的必要。
可以尝试用这样的问题和领导沟通：领导，我们公司过去是依据什么给同事升职加薪的？我这个岗位，如果要晋升，需要满足什么要求？ - 第三步，谈自己的期待和计划，带领领导想象未来。
既然升职加薪是组织对我们的投资，我们就要考虑为组织创造更大的价值。把你的自身业务做得再好，也只是你现有工资范围内的些许上调。真正的升职加薪，还需要有更多的创造未来价值的证据。我们不可能只是干着原来的活，却拿着更高的薪水，正常的公司不会让这种事情发生。
所以我们去谈薪的时候，不是怨妇心态式的"我待了这么久，为这里付出了这么多，我应该多拿点"。也不是"如果不加薪，有多少公司等着我"，而是"我有一个更好的计划，我愿意为公司付出更多"。
这个时候我们就要和领导探讨接下来的计划了，正确的做法是去做业务攻坚，主动去做领导在乎，代表公司未来方向的业务。阐明自己的思考、计划、打算调用的资源，这个时候我们其实只是抛砖引玉，表明我们的态度和思考就好，并不需要那么严谨。因为聊到这一步，剩下的就要交给领导去考虑了。毕竟升职加薪不是领导一个人说了算，也不是当下就能决定的。
最后，沟通是一个动态的过程，一个彼此试探的过程，每一步都是引向最终目标的试探，每一步都是根据对方的反馈再决定下一步的应对。我们需要一个基本的逻辑，然后让对方在我们的逻辑中进行对话，根据对方的反应决定下一步的应对方法。跟领导升职谈薪，同样如此。
4. 后记
这本书拿到手的时候，我心理大致就有了一个定论：这又是一本畅销书。
这并非对书本身的轻视，本书的内容并不差，而且正因为畅销书的特点，加上国人所著，相较于我过往的阅读，这本书的阅读速度可谓相当之快，这也是为什么赠书时选择了它，而不是前面这套给真正我带来转变的《软技能》。对于普通人而言，这类书籍更容易被读完。
而对于我自身而言，换个角度将过往阅读思考所得换个角度重新温习一下，这种感觉也是挺好的。
最后，选择写下这篇文章，其实基本上已经脱离了读后感的意义了，年纪不断增长之下，对于所消耗的时间越发吝啬 —— 既然都看完了，那就留下一些痕迹待将来慢慢回味吧。
