项目管理中有三个与时间相关的重要概念： 检查点（Checkpoint）、里程碑（Milestone）、基线（Base Line），描述了什么时候对项目进行什么样的控制（When - How）
检查点
在规定时间间隔对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。加查店看做一个 固定采样时间点 ，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度的设定决定了项目管理的意义与成本。常见频度为1次/周，项目经理需要召开例会并上交周报。
里程碑
完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具备重要意义。
- 让一个程序员一周内编写模块，前三天悠闲，后两天加班，周末发现错误遗漏，返工修改，周末加班
- 其实可以与程序员周一列出需求，请业务人员评估，发现遗漏修改，周二完成模块设计并确认，没有大问题，周三周四进行编程，同时准备测试案例，周五进行测试。如果没有问题，这样便可以周末休息。
第二种方式增加了 需求 和 设计 两个里程碑，看似增加了工作，但实际上，先对一些复杂项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间 交付物 时每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，是很难知道工作进度的。其次可以降低项目风险，通过早期评估可以提前发现需求及设计的问题，降低后期修改返工的可能性，还能根据每个阶段产出结果分析确认收入。一般人工作都有前松后紧的习惯，里程碑规定一个阶段做什么，有助于合理分配工作，细化管理 粒度。
基线
指一个或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式 评审 而进入正式受控的状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的 基准和出发点 ，基线一旦建立后变化需要 受控制 。
重要的检查点是里程碑，重要的需要确认的里程碑，就是基线。在实际醒目中，例会时检查点的表现形式，高层的阶段汇报时基线的表现形式。
概述
项目的 生命周期 描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分将项目分为 识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目 四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再具体划分。软开一般分为 需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、运行维护 几个阶段。
项目生命周期的划分
从厂商看项目是从接到合同开始到完成规定工作结束，但从客户角度看，项目是从确认有需求开始，到使项目实现结束，生命周期跨度要大于前者，项目的根本需求是满足客户按照后者划分比较有益。
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识别需求
当客户 确定需求 ，项目产生。这个阶段主要是 确定需求，分析收益比，研究可行性，分析厂商应具备的条件 。商务上以客户明确提出《需求建议书》或《招标书》为结束标志。这个阶段可以由客户单独完成，但厂商介入后可以了解客户真的需要什么，另一方面早期的交流可以建立良好的客户关系，为后续合租投标建立基础。
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提出解决方案
主要由各厂商向客户 提交标书 ，介绍解决方案。这个阶段竞标成功签订合同，厂商就开始承担项目成败的责任。这个阶段因看不到最终产品，销售人员可以随便说，过度承诺，会造成损失。需要在合同中明确定义项目的目标和工作范围，另一方面在公司建立合同审核机制。
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执行项目
从公司角度，此时项目才开始。这个阶段项目经理和项目组代表公司执行承担合同规定的任务。一般需要 细化目标 ，制定 工作计划 ，协调人力和其他资源 ；定期 监控进展 ，分析 项目偏差 ，采取 必要措施 实现目标。项目不确定性使得项目监控显得十分重要，尤其有多个项目同时进行，必须建立一级的监控体系跟踪项目的运行状态。
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结束项目
主要包括 移交工作成果 ，帮助客户实现商务目标，系统交接 给维护人员，结清款项 。完成这些工作后一般进行 项目评估 。
上述项目生命中存在2次 责任转移 ，第一次在签订合同，标志责任由客户转移给承约方，第二次在交付产品时，标志承约方转移给客户。第一次责任转移时清晰定义 工作范围 十分重要，一旦发生纠纷，客户是占据上风的，客户可以拒绝付款以及丧失大量商业机会。
综上所述，项目生命周期可以分成 识别需求、提出解决方案、执行项目和结束项目 四个阶段。项目存在两次责任转移，所以开始前要明确定义工作范围。项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整，通过设计里程碑逐渐逼近目标、增强控制、降低风险，而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审后立即开始受控。
