文化融合

引         子

前段时间与一些公司的HR同行们谈起企业文化建设面临的问题时，大家都提到了如何解决组织合并时发生多元文化冲突、文化融合的问题。

回想起之前所在的公司也有几次收购的案例，遗憾竟未能从企业文化的角度认真复盘，索性今天便聊聊企业并购、组织合并中文化融合的一些看法。

01企业并购与文化融合

企业并购已经成为企业快速扩张的重要手段，随着全球贸易的发展，跨国兼并也屡见不鲜。但许多研究表明，从并购后的长期经营绩效来看，中国企业并购的成功率是相当低的。有统计数据表明，并购成功的比例不超过20％，而失败的原因80%与企业文化有关。

并购双方企业文化上的差异甚至冲突，在价值观、管理风格、经营理念上造成了分歧，导致双方最终分道扬镳。可以说，不解决好文化融合的问题，便不能顺利地实现组织、业务的融合。

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，宣告并购整合失败

02企业文化冲突

文化冲突源自不同形态文化与文化因素间的对立、排斥。

不同的企业之间文化千差万别，企业文化传统意义上的四个层面——精神层面、制度层面、行为层面以及物质层面都有可能发生文化差异以至于冲突。

举例来讲，做事导向和做人导向的不同、过程导向和结果导向的不同、狼性导向与人性导向的不同、强调规则与强调灵活的不同都可能是难以调和的冲突。而薪资福利、发展空间、工作环境甚至沟通习惯等细微差异也有可能上升为文化冲突。

很多企业、组织合并初期，经营业绩的增长往往掩盖了合并组织内部的一系列矛盾问题，而一段时间以后，业绩下降时，员工思想认识不统一的问题将暴露出来，导致冲突矛盾加剧。

曾经前景灿烂、被世人誉为“传统和现代相结合”的美国在线与时代华纳的创世联姻，现在能够起到的作用仅是警示后人

03文化融合

文化融合不是简单地叠加，也不是推倒重来，而是一个互相借鉴、吸收、扬弃、再造的过程，而这个过程往往应理性地放在一个长周期上去完成和评价。

一般来讲，文化融合有四种模式：

文化促进模式：强势一方促进弱势一方的文化发展

文化融合模式：双方均势，互相包容、吸收、渗透

文化注入模式：双方差距悬殊，灌输新（强）文化，割舍旧（弱）文化

文化瓦解模式：新文化强力介入，被迫放弃自身原有文化

采取何种模式往往由并购双方的体量和文化强度决定，个人认为循序渐进的促进和融合是最为稳妥的模式。

而不同企业文化融合时的互相碰撞、吸收，往往会形成新的、更加优秀的文化，越是不同的文化融合，便越能融合出新的东西，这也是企业并购文化融合中最理想的结果。

2003年1月，BOE收购韩国现代的LCD生产线。中国企业正式进军LCD市场。

04文化融合的路径

实现文化融合，必须解决三个方面的问题。即核心文化层（精神文化）、中间文化层（制度、行为文化）、表层文化层（行为、物质文化）的构架建设。

核心文化层需要解决的问题是思想建设问题，即如何让合并后的企业员工对企业愿景、使命以及价值观形成充分的理解和统一的共识。建立交流机制，通过高层走访、管理活动交流、文体活动交流、文化传播交流等形式促进并购双方在各个层面达成充分的接触和了解。

中间文化层需要解决的问题是在管理机制上统一步调。通过理顺组织架构、管理流程再造、更新制度体系、完善薪酬管理的方式让并购双方实现制度、管理上的公平，进而消除员工疑虑、稳定员工队伍。

表层文化层需要解决的问题是进一步促进所有外显元素的融合及融入。一是通过VI系统的统一，内外部环境的更新让员工更好地融入整体氛围。二是打造文化融合的优秀团队代表（文化大使），开展文化宣传培训、文化活动等，促进员工的接触和彼此认同。

个人认为验证文化融合成功与否的标准有两方面，一是组织合并之后的一个长期阶段里，经营结果有没有达到或超过预期，这是最直接的结果验证；二是管理机制、制度、行为有没有真正地、顺畅地落地，这是过程验证。

观    点

企业文化融合不是简单粗暴地吞并和灌输，而应该是互相共识、吸纳、取长补短的过程。

文化融合的过程不应仅仅从狭义的企业文化工作这单一视角去考量，而应该从战略、经营理念、组织建设、管理流程多个方面共同发力。

「 欢迎讨论下列议题 」

组织如何促进新员工的快速融入？

如何解决多元导致文化稀释的问题？

资本与医疗结合后会碰撞出何种文化？