VUCA经济环境下，企业之间的强强联合、吸收合并、收购重组等商业案例，不胜枚举。关联到战略和业务布局，其重要性、影响力不言而喻。以往HR工作实践中，作者有幸参与过M&A实践，侧重从实施和落地环节分享HR在企业并购过程中的角色和作用。文中对主导公司简称为A公司，被收购公司简称为R公司。
一、并购主题—全球化
A公司业务：为全球范围内的建筑、基础设施、交通、通用领域用户，提供环保切高质量的产品和服务。在亚洲和欧洲区域市场浸淫多年，系有影响力地位，品牌、质量、客户关系等具备较强竞争力。在美洲区域，缺乏竞争力。基于公司全球业务战略，美洲市场是一块拼图，收购的重要性大。 R公司业务：在产品细分市场和美洲区域市场，有其优势，包括营销渠道和产品优势。产品总量虽不大，大部分属于HVP产品（高价值产品），产品CM（毛利）有竞争力。在亚洲区域产品制造工厂，业绩表现不佳。 并购主题： （1）借助R公司的营销优势，快速扩大美洲区域市场的市场份额。 （2）掌握R公司产品配方，掌握HVP产品的研发技术。
二、HR参与环节——尽职调查、交割和整合
本案中HR从尽职调查阶段参与，侧重交割和整合环节。 HR定位和目标：执行和运营层面，协助管理层，做好接盘，平稳接住这个新公司，确保顺利转入，人力资源工作正常进行。 HR工作策略：以稳为主，先接住，过渡期间一切政策照常运转，不改变。希望实现公司业务正常运转。人力资源工作有序。目标优先级人员，能顺利整合进入我司。 初期沟通： 主要组织和对方集团层面的HR沟通（对方将其中一个业务板块出售我司）。对方比较谨慎，正式交割日之前，不希望我们和公司管理人员见面，沟通主要停留在HR之间。再次阶段主要沟通分享了公司整体人力资源结构；人力资源主要政策、框架、流程；正式交割日之后，对存续关键用工事件处理和责任说明（比如工伤和特定保险等）；所有雇员的档案信息的查核和交接。
三、灵活应变，取得信任
正式进入前，摸清了HR管理信息。对方提出正式交割日之后，被收购公司不能继续使用他们的薪酬系统。当时情形下，我司的薪酬系统根本无法覆盖到被收购公司。另外，对方的薪酬管理体系和结构，和我司差异很大，对方有复杂的补充养老年金和补充医疗制度，这些都体现在薪酬核算环节的数据维护和税务处理等。涉及员工薪酬福利的管理，必须做到零差错，准时发放，准确成本核算给财务。这个工作虽然基础，但非常敏感和关键！中间出现任何差错，都可能上升到“政治”层面，影响整个整合目标。我们小伙伴顶住压力，利用2天时间，研读对方薪酬福利结构和计算标准。最终设计出完备的Excel表，实现了用Excel表薪酬核算准确率达到100%，和对方系统核算数据完全一致！这虽是一个基础性工作，没有高大上，但如同“外事无小事”理念，涉及M&A，薪酬福利关联到员工权益的事项，是头等大事！需要高度敏感和关注！这是正式接盘前第一个考验！靠团队协作和努力，交好了第一份答卷！
四、小福利，撬动大神经
两家公司交易协议中，明确了对被收购方的员工权益保护，涉及到解雇环节补偿标准等。我方管理大会上表态；（1）遵守对员工权益保障的约定。（2）维护当地管理团队的完整。 接盘运营后第二个月，我方HR在发放节假日福利通知时候，把我司惯例的节假日福利通知，一并发给了被收购公司。两家公司的福利结构和标准不一样。当天，N个电话打到人力资源部，“公司要改变福利政策吗？”惯例小福利，撬动大神经。整合中，精细化工作准备，敏感性业务甄别，多么重要。最终人力资源部发出了一个邮件，平息了这个事。我们小伙伴，经历了一个教训和洗礼。牵一发而动全身，处理不及时，处理方法不得当，谣言四起，就更被动。
五、总结、复盘、回顾
(一)整合阶段，核心的工作和问题点
1、和战略关联，收购的前期、初期、中期、稳定期，侧重点的HR工作是什么？ 2、思想领域，从人性角度，做到了积极、透明、坦诚，对方就是不信任，持怀疑态度，或者持有异心，如何办？如何处理跨文化冲突？ 3、管理模式和系统，需不需要整合？如果需要整合，什么时候整合比较合适？ 4、员工管理，遇见员工消极怠工，当地管理干部不给力，如何处理和应对？ 5、解雇管理，出现群体性事件，如何处理解雇？解雇的策略和艺术？
（二）核心工作的心得体会，思路，对策
1、和战略关联，收购的前期、初期、中期、稳定期，侧重点的HR工作如何设计？
（1）所有人力资源活动，必须关联到战略！和业务一起，用业务思维，检视新产品和服务的液态，新市场和客户的变化，供应商的反应，外部政府和协会的反应、分析市场竞争优势。基于此分析，各阶段的HR工作侧重点，自然就清晰！ （2）前期：人力资源深度摸底，包括被收购公司主要的人力资源管理政策。这个阶段，特别要关注有无特别的保险计划，养老年金计划。有无持续工伤事件和劳动仲裁事件。商业技术保密和竞业限制签订和执行情况。 （3）初期：分析人力资源地图。基于收购战略意图的人力资源分层，按重要性和相关性，区分利益相关者，如何区分和识别？下文有介绍。另外，此背景下人才盘点，不同于常态人才盘点。常规人才盘点，盘的是人才简历（Talent Profile）、持续业绩表现、发展潜力、成熟度、九宫格等。考虑不确定性，此背景下人才盘点侧重在“心、脑、手、钞票”（表达比较土和直接哦）。 • 心，他她的兴趣和职业激情在哪里？工作的多巴胺是什么？ •脑，家庭、教育、阅历，出身不同，个人心胸、思維方式、习惯，价值观不同，这没有对错，但会影响到个体的融入。 •手，以往交付結果的能力？过去做过什么事情？有沒有特別关键事件？STAR的方式，可以帮助到这个环节分析。 •钞票，诉求利益是什么？让个人诉求和公司利益结合起来？有诉求正常！ 另外人有三个区域，舒适圈、挑战圈、恐慌圈。人才盘点中，我们会关注人才是否愿意跳出舒适圈？是否有渴望改变？如何创造一些机制发展他们，但个人必须勇敢跳出舒适区域可以移动等？盘点，帮助我们摸清被收购公司，到底有多少人才可以堪以重任和重点培养！ （4）中期和稳定期：干部管理，干部互动和策略性融合。这是最核心工作。 很多收购方公司会派出管理人员进入被收购方。派的人员表现不合适，弄得收购方鸡飞狗跳，这种例子也有发生。 从人性角度，自己工作的地盘出现大量外者，人都紧张和担心。如果整合给予的时间充分，建议用温火而不是急火。关键岗位由主导方派驻。营造一种机制，暂时不改变人事关系（一旦变更合同关系，个体会担心）。基于利益相关者和优先级目标人员识别，采用柔性流动、挂职锻炼、升职提拔等方式，安排到主导方工作。有条件的成批次轮换。这种机制，会帮助企业文化、工作习惯，思维意识的健康融合。这比一味派驻管理人员，效果要好。 这个部分，特别结合新业务的布局来配合。比如，新产品营销渠道的理顺和掌握，产品研发技术的掌握情况等。
2、如何处理跨文化的冲突？如何交心和攻心？这也是核心问题。涉及到文化层面，这是最难部分！并购，就像后妈和继子关系。从人性角度，不被信任，可以理解。如何破?
（1）展现开放、透明、真诚、多元和包容的积极面。合作共赢！主导方管理者的心胸、格局很重要！习主席讲到的“以利相交，利尽则散；以势相交，势败则倾；以权相交，权失则弃；以情相交，情断则伤；唯以心相交，方能成其久远”。我认为，合作共赢，同样适用于这个部分。 （2）秉持谦虚、拥抱的积极态度，避免高高在上。被收购方的心态很敏感。企业如同人，做人做到位，事就好办。企业也如此。无论对方是否信任，或怀疑，或异心。始终做好我方的部分。 （3）在非关键和原则性问题上，管理上需要有耐心！
3、管理模式和系统是否需要整合？如何对待不同的管理系统并存？
这个问题难以用几句话回答。取决于战略意图和时间周期的多少。两个管理系统并存的运行，只从资本和财务的角度监控，是一个管理方式；另外，整合管理系统，打通管理系统，变成一个系统，也有它背后的追求。后者的成功，有一个前提，关键岗位人员整合是否到位？营销是否搞定？技术研发是否掌握？涉及到关键人的安排，非常关键！
4、员工管理，遇见员工出工不出力，当地管理层不给力的情况下，如何应对？
（1）反应必须迅速，控制态势。 （2）重申管理政策，对员工权益管理的态度和约定；同时，从对公司业务也要负责角度，对员工工作提出要求。沟通基调，需要友好和坚定（Nice and Firm）。 （3）找出幕后推手。群体性的怠工事件，往往背后都有推手。我们发现背后的推手是技术经理兼工会主席。做的第一件事是，快速处理了这个人。需要“杀无赦”时，果断和坚决。（省略与他谈判解雇过程。虽没有甄嬛传的刀光剑影，但交锋过程也波澜不惊）。 （4）特殊时期，因为主导方人员不常住现场，也要考虑自身的安全，需要正向“顺风耳”。 （5）追加临时性激励政策。两手抓：一手抓人员解雇；另一手，基于客户交货需要，临时性制订激励措施。鼓励志愿坚守岗位继续工作的员工，约定阶段性激励标准。特殊阶段，需要利益的驱动和激励。花小钱，办大事。
5、解雇管理，出现群体性的事件，如何处理解雇？解雇的策略和艺术是什么？
（1）分析利益相关者。这个分析，会帮助差异性的制订沟通的策略和办法。 沟通策略，优先争取中立者，再其次针对阻碍者。从利益导向的角度，找到积极的沟通素材，尽量争取。 （2）政策、信息透明和公开。对员工持真诚态度。政策放在桌面，不搞桌下交易和私下承诺。也绝不不讨价还价。 （3）事先准备的精心程度，是关键点。外部程序性的备案和沟通，属于基础性要求。精细化的准备体现在，员工需要什么数据，需要了解什么政策，需要咨询那个机构？把备用信息和物件放到桌面，要什么就提供什么？一方面，体现服务到位。另一方面，从心里学的角度，是很好的“Push”,也是自信刚毅表现。 （4）开大会和分割而治的方式结合 A、不一定要开大会做沟通，能不开大会，尽量不采用大会方式，一嘴抵不过众嘴。 B、沟通解雇中，保持真实和负责任。如何谈？如何Open? 如何Back？沟通解雇中，如何让另一方尽快签订协议达成共识？不用忽悠之术，里面学问很多。从心理学角度，博弈的本质还是在于利益。这个部分，借鉴谈判策略。如何让对方在有选择几种情景下必须做出选择，而这种选择相对双赢？这是关键点。
六、收购整合的全部历程和结果
1、第一次全员大会，面上祥和，暗潮涌动。员工提出问题，明显有备而来。 2、第一季度，风平浪静。我方高管，定期去收购公司，例行问题处理。 3、第二季度，开始营销市场关键人员、制造管理层人员的人事关系转移。营销市场的部分人员顺利完成关系转移。但制造系统的管理层人员，大部分拒绝转移。 4、第三季度，工厂发生消极怠工，生产效率严重下滑，出现工伤事件。出工不出力，暗潮涌动，幕后明显有推手。 5、同期，公司掌握了核心产品的配方，产品海外代理销售，研发技术转化。固化新市场营销渠道。核心市场开发人员，其人事关系成功转入我司。 6、第四季度，检视全球战略布局和战略意图后，公司决定关闭制造工厂，将营销和制造系统剥离。人员分流，解雇谈判，员工罢工，剧本和故事进入高潮。 7、第四季度和次年第一季度，人事、财务、关务、进出口等环节，清理完毕。整个整合环节，持续1-1.5年。实现了战略意图和目的。
七、结束语
1、很多公司M&A前期，一般介入的是高层、商务、法务，HR容易被忽视。M&A过程中，HR介入越早越好。虽然前期环节，有管理咨询公司介入，咨询公司优势在于熟悉整体流程、方法论和搭建框架。HR介入越早，对当地法规、风俗、工会（海外并购）、人员了解越多，想到问题越多，越有对策。比如HR尽职调查中可以着重两个方面，一是双方的企业文化和价值观，是否存在大差异？这是收购顺利并完成业务整合并取得成功的基础！另一方面，着重对可能影响财务结果的人力资源政策进行审计，包括员工薪酬政策，高管薪酬，补充养老金，现有或潜在劳资纠纷等。这些专业性工作，是业务、财务、法务人员无法完成，需要专业的HR介入。前期忽略了这些问题，会在整合环节暴露，严重会影响整合的成功。
2、M&A是一个系统性、策略性、考虑人性的工作。专注尽职调查、谈判沟通、变革管理、报表分析、人才发展，这些技能是HR介入M&A的必修技！外加“政治”和人际敏感度！
3、不同角度，不同见解，发散多元化的问题，比如尽职调查有效方法，发现问题技巧等。因为篇幅限制，本案例侧重在交割和整合环节，探讨一些问题，很难详细讲到每个细节工作如何做。欢迎多角度的建设性探讨！
