1. 战略管理课程目的：给处在困惑中的管理者提供帮助，通过开发一系列的工具和行动框架，来揭示管理者的行动与其所实现的业绩两者之间的系统联系。战略之所以对管理有用，缘于战略反映的是管理者的行动、实施行动的环境以及企业业绩三者之间的关键联系。

2.企业自然规律，每年120多万新企业注册，大概死掉80多万，能活2.5-3.5年的是大部分企业，剩下能活到7.5-8.2年的基本能活到15岁，过了15岁，大多能活到35岁了。

 3.成功的企业家除了敏感的商业嗅觉外，还需要好的企业战略管理，知道企业何去何从，凭借什么到达自己的目标。

 4.战略的制定包括四个方面：目标、领域范围、竞争优势以及逻辑。企业在制定战略的时候，首先要明确自己的领域范围以及目标，通过自己的竞争优势，合理的逻辑支撑实现自己的企业目标，各个因素相辅相成，缺一不可。战略就是将资源和能力转化为企业的竞争优势。

 5. 企业最终的目的是实现良好的业绩，所以战略管理的目标也可以用业绩来表达，华为的目标是国内主导，拓展海外市场，而苹果的目标是做到世界领先。 同时，管理者行动包括对本身资产的使用和新资产获取的决策，提高本身资产的使用，在需要的时候可以考虑买入技术、收购企业等方式买入新资产。 管理者行动也是受外部环境和内部环境的影响。外部环境包括产业特征及非市场因素。产业特征包括四个方面：寡头垄断、完全垄断、完全竞争和不完全竞争。 企业也要明确自己的领域范围，例如华为和苹果都是在移动电话的行业，政府调控很少，主要靠市场自动调节。 内部环境包括对资产和组织。资产是企业的有形和无形资产；组织就是我们理解的部门管理，企业建立之初的目的是为了降低交易成本，而交易成本也是协调问题的源起。我们可以这样理解，两个独立的群体相互调动资源的效率远没有一个共同的群体调动资源效率高。老师是这样解释的：f（x1）+f（x2）<=f（x1+x2），用函数的方式理解就更明晰了。

6.企业的竞争优势无论是来自资源还是能力，都取决于企业外部和内部环境因素。例如华为的竞争优势是成本优先，苹果的优势是差异化的产品。资源和能力必须以特定方式组织起来，才能创建竞争优势，所以组织是资源和能力获取竞争优势的关键。

7.通过组织创建竞争优势，首先要明确解决的问题，每个企业都会有很多的问题，其中最重要最核心的问题就是协调和激励问题，解决这两个问题我们需要使用一定的工具。ARC框架可以作为参考，即体制、常规和文化。组织当中消息层层传递的时候，每一个层级都自动过滤到了对自己不利的信息，最下层得到的信息可能只有不到60%。组织可以按照产品、职能等不同的方式设置，大多数是几种方式结合。

 8.在小企业中如何激励？ 通过目前的思考，我认为有几个方面。 （1）企业文化和氛围。对于小企业来说，领导就是公司的文化，所以领导像爱家一样爱公司，员工才能像爱家一样爱企业。小的公司更像一个大团队，凝聚力是发自内心的，才能工作效率更高，所以文化，团队相处上是很重要的。另外领导一定要有带动作用，领导总是玩，员工怎么会积极工作，员工看到的领导一定是非常忙碌的，工作效率高的，领导都是带头作用的，员工才会用心去工作，才会心甘情愿听着你的领导，就像首领打仗都是冲到第一个，后面的兵才会带头往前冲，虽然叫管理，但员工不是管出来的，是带动，感染起来的，也可以理解为“熏”出来的。 （2）隐性知识转化为显性知识。简单理解，显性知识是书面可表达可总结的知识，而隐形知识就是只可意会不可言传的知识。企业内部团队建设很重要的一点就是注重隐性知识的转化，因为知识转化为显性之后才能做进一步的沟通。转化的方式有交流会、培训、总结等，需要多多组织这样的活动，并对转化给予奖励。 （3）绩效。绩效不用过多解释，主要是在薪资方面做绩效管理。

 9.关于论文设想。在分析各种因素对企业影响用到数据分析进行分类的时候，一定要注意分类的全面性，所有分类没有交集，所有分类的和为整体。 可以从组织管理角度，也可以从业务扩展角度考虑企业发展前景，结合战略管理的整体思路，将每个方面都做充分的分析，从而得出完善的结论和建议。PS.可以畅想一下公司3-5年的发展前景，看看到时候是否可以实现。 目前想到这么多，有其他思考随时更新~ （注：下图来自老师ppt）