项目整合管理
定义及概念
- 对项目管理的不同的过程和活动进行识别、定义、组合、统一、协调
- 项目管理的过程被描述成独立的过程，事实上这些过程之间有重叠、交互
- 整合管理由项目经理负责，并且不能被授权或转移
- 确保产品、服务或成果的交付日期，项目生命周期以及效益管理计划这些方面保持一致
- 编制项目管理计划以实现项目目标
- 确保创造合适的知识并运用到项目中，并从项目中获取必要的知识
- 管理项目管理计划中活动的绩效和变更
- 做出针对影响项目的关键变更的综合决策
- 测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标
- 收集关于已实现的成果的数据，分析数据以获取信息，并与相关方分享信息
- 完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目
- 管理可能需要的阶段过渡。
项目整合管理考虑要素
- 资源分配
- 平衡竞争需求
- 研究各种备选方案
- 为实现项目目标而裁剪（不仅仅是减，可能是增或改）过程
- 管理各个项目知识领域之间的依赖关系
项目整合管理过程包括
- 4.1 制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
- 4.2 制定项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
- 4.3 指导和管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施以批准的变更
- 4.4 管理项目知识：使用现有项目目标而领导和执行项目计划中所确定的工作，并实施已批准变更的工程
- 4.5 监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
- 4.6 实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
- 4.7 结束项目或阶段：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
子过程分解
4.1 制定项目章程
定义
- 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
理解
- 编制任务书，用于标明项目启动
- 任命项目经理，指明权责，实际中往往只说明项目特定全力
作用
- 明确项目与组织战略之间的关系
- 确立项目的正式地位
- 展示组织对项目的承诺
发生时机
- 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
参与方
- 发起人领导过程，并签发项目章程
- 项目经理应尽早参与
输入、工具与技术和输出
4.1 制定项目章程.png
4.2 制定项目管理计划
定义
- 制定项目管理计划定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
理解
- 确定项目管理的方法论，以及用于考核的项目基准
- 严格来说，项目管理计划不等同于项目计划，但在某些题目中，看到项目计划视同项目管理计划
作用
- 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的依据及其执行方式
- 对隶属于项目集或项目组合的项目，则应该制定与项目集或项目组合管理计划组一致的项目管理计划
发生时机
- 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
- 依据开发生命周期的不同，可能在执行开始前一次确定，也可能逐阶段渐进明细
参与方
- 项目经理牵头，项目团队参与，主题专家提供指导和帮助
- PMO能够从历史资料、方法论选择与裁剪、文件格式等方面提供支持
项目管理计划和文件
项目管理计划和文件.jpg
输入、工具与技术和输出
4.2制定项目管理计划.png
4.3 指导和管理项目工作
定义
- 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施以批准的变更
理解
- 在项目计划开展的过程中，根据既定的管理方针督促工作开展，记录绩效并解决遇到的问题
- 执行变更，区分正在开展的工作到底是计划内还是计划外
作用
- 对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
发生时机
- 在整个项目期间展开
- 在项目中一切项目工作的落实都通过4.3来落实督导
参与方
- 项目经理牵头，项目团队参与，主题专家提供指导和帮助
- PMO和发起方给予必要的支持和关注
输入、工具与技术和输出
4.3指导与管理项目工作.png
4.4 管理项目知识
定义
- 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程，形式区别与培训，是非正式的
理解
- 结合经验教训指导工作，并收集新的经验教训
- 经验教训报过好的（比如良好实践）和坏的（比如已知的错误数据）
作用
- 利用已有的组织知识来创造或改进项目的成果
- 并且使当前项目创造的知识可用于支撑组织运营和未来的项目或阶段
- 让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
- 通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目动态
发生时机
- 在整个项目期间展开
- 经验教训的收集贯穿整个项目始终
参与方
- 所有相关方协力开展
- 项目经理主动引导并促成知识流转
输入、工具与技术和输出
4.4管理项目知识.png
4.5 监控项目工作
定义
跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
理解
- 归纳和整合各监控过程的分析结果，对项目情况做出综合分析判断
- 形成权威的项目情况分析，用于在相关方之间达成项目现状的共识
- 根据需要提出整体调整意见
作用
- 让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
- 通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目动态
发生时机
- 在整个项目期间开展
- 只要项目还在进行，就要让相关方对项目状态保持了解
参与方
- 项目经理与项目管理团队携手完成，PMO可能参与辅助
- 与相关方保持沟通以确保达成目的
输入、工具与技术和输出
4.5监控项目工作.png
4.6 实施整体变更控制
定义
- 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
- 审查对项目文件、可交付成功或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案
理解
- 变更请求的提出并不在本过程中进行，批准后的变更请求的执行也不在本过程开展
- 注意区分“遵循整体变更控制过程”和“实施整体变更控制”
- 如果没有特殊说明，项目的变更默认都是要走实施整体变更控制流程
- 任何项目相关方都可以提出变更，可以扣除提出，但必须书面记录 纳入变更管理和配置管理系统中
- 变更控制流程：一正式提出，二询问分析，三上会分析，四更新文档，五实施变更，六更新基准
作用
- 确保对项目中已记录在案的变更做综合评审
- 如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险
发生时机
- 在整个项目期间开展；项目经理对此负最终责任
- 只要项目还未完工，就有可能发生变化，就要考虑实施变更以保持项目正常开展
参与方
- 项目经理是变更控制过程的监管者，无论是否需要PM决策，PM都应该知悉变更内容和影响
- 项目团队参与分析影响，其他主要相关方可能组成CCB（变更控制委员会）进行决策，发起人和/或客户需要控制对项目关键利益的调整
输入、工具与技术和输出
4.6实施整体变更控制.png
4.7 结束项目或阶段
定义
- 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
理解
- 项目完成后的善后工作，包括履行形式验收和验收后流程，项目总结，过程评价，满意度调查，资料归档等
- 最后一项工作是遣散团队，庆功会不属于本过程中的必要工作
- 采购合同结束后，合同相关的满意度调查、过程评价、材料归档也在本过程中完成
作用
- 存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作
发生时机
- 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
- 结束阶段根据阶段数量会有多次，结束项目一般发生且仅发生一次，视项目周期而定
参与方
- 项目经理牵头，发起人和客户是这个过程的重要参与方，经验教训的总结需所有相关方参与
- PMO可以可以提供流程性支持
收尾所需的必要活动
- 为确保达到完工或退出标准所必须的活动
- 为关闭合同所必须开展的活动
- 为总结经验教训所必须做的事情
- 为移交产品做必须做的事情
- 收集各种改进建议（包括对组织政策和程序的改进），并送交相关部门
- 调查和测量相关方满意度
- 如果项目完工前提前终止，还需要指定程序，来调查和记录提前终止的原因
输入、工具与技术和输出
4.7结束项目或阶段.png
