章节总体框架
项目经理是项目的整合者。以下三点是针对整合的具体理解：
1、项目经理需要整合的内容包括不同界面或者接口，比如工作与工作，相关方与相关方，部门与部门之间的关系等。
2、考虑每个过程和项目环境，由项目团队执行具体项目工作分解工作，再由项目经理进行综合集成，形成整体的项目管理计划和项目文件等管理过程记录。
3、整合各项目管理过程和活动的交互，把各个制约因素协调好，寻求制约因素彼此的平衡。
项目整合管理包括：
1、制定项目章程——编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
主要包括：项目目的；可测量的项目目标和相关的成功标准；高层级需求；高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；整体项目风险；总体里程碑进度计划；预先批准的财务资源；关键相关方名单；项目审批要求；项目退出标准；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
2、制定项目管理计划——定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们 整合为一份综合项目管理计划的过程。
3、指导与管理项目工作——为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
4、管理项目知识——使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
5、监控项目工作——跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
6、实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程生产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
7、结束项目或阶段——终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
【错题注意】
在结束项目或阶段过程中需要使用数据分析来分析项目的成功程度并总结经验教训。
召开开工会议是规划过程组的最后一项工作，它的召开意味着规划到此结束，执行马上开始。
项目越复杂越需要全面地整合管理。
项目收尾阶段不需要也不能更新项目管理计划，但是需要更新项目文件，把项目文件更新未最终版本。
问题日志在指导与管理项目工作过程中被首次创建，边执行边收集问题。
项目无论大小，都必须经过实施整体变更控制过程的审批。
信息管理是用于促进显性知识分享的各种具体方法的统称。
经验教训登记册的内容会被纳入讲演教训知识库。
项目进度计划是项目文件而非项目管理计划的组成部分。
CCB，变更控制委员会是由主要相关方的代表组成，负责审批项目基准变更。
在监控项目工作过程中，对进度预测（制的输 出）和成本预测进行综合分析：并把分析结果写入工作绩效 报告，确定是否需要采用预防措施。
项目的累计成本偏差应记录在工作绩效信息和工作绩效报告中。
