以前做奢侈品的时候，情人节前后都是销售旺季，基本上要每小时来跟进门店销售情况，甚至还要杀到几个重点城市进行现场跟进，几乎是每年最忙碌的时段之一。后来转做大卖场零售，情人节成了春节（CNY）促销的尾巴和开学季的开端，基本就是促销促销巧克力糖果之类的，活动早早在半年前就会规划好，没有那么繁忙。这个情人节是创业以来的第一个情人节，相比过往没有那么忙碌，所以抽空走了走深圳最高端的shopping mall，让自己感受了下线下的氛围。与往年一样，珠宝、腕表、高级箱包的门店都是人头攒动，于是我带儿子们转到了玩具专区挑选玩具，哈哈，空无一人。

在玩具店里，我在思考一个问题：教科书里教育我们，管理就是计划、组织、领导、控制，那么一家门店也必然需要被有效地组织、预算、运行与被控制。而当我们拥有超过几百家门店的时候，控制就显得格外重要，我们要非常清楚的知道钱如何流动、库存被如何分配以及销售相关的数据是如何被记录下来的。

而之所以我打算给将这一系列文章的命名使用“经济学”是因为在商学院的时候，经济学的第一堂课老师就教育我们：“企业要追求利润最大化。”，虽然互联网的兴起为我们带来了不少不盈利的商业模式实践，但至少我依然坚持：开设门店就是需要追求盈利的。

那么对于追逐盈利的门店来说，我们最需要关注的指标都有哪些呢？我罗列了门店运营过程中我们最看重的信息（参考Kearney公司2010年调研结果）：

1、门店交易数量（或者说：小票数量）：

对于绝大多数的零售业态，小票数都是管理者最关注的指标，因为它直接指向了前一天有多少人发生了实际的购买行为（当然这忽略了同一个人一天购买多次的情况）。在大卖场中，小票数被称为trip或者ticket，trip这个称谓我个人觉得特别有意思，我觉得可能的原因是很多线下大卖场日常无法统计真正的客流数量，那么在这个时候，也可以大致通过小票数来推断门店的客流量；

2、门店平均交易单价（或者说：客单价）：

客单价是是第二个我们最关注的数据。当对不同行业都有所了解的时候，通过客单价可以快速的推算出一家门店的平均毛利率水平和盈亏平衡点，从而判断门店的潜在盈利能力。我们都知道，绝大多数销售人员实际上更加倾向于以低折扣成交（或出售销售价格偏低的）货品，因为这意味较高的成功率以及较高的接待效率。如果我们发现两家基础配置（商圈、店铺面积、货品配置）几乎差不多的门店业绩却差距较大的时候，便应该进一步考察是否是客单价相对较低的，并进而找到提升客单价的方法；

3、门店客流：

门店顾客的访问数量，一方面代表了门店对于顾客所具备的吸引力（线下），同时也能帮我们推测出我们为该门店所投放的广告是否起到了合适的作用，并且也帮助我们了解我们是否为门店选择了正确合适的位置。在过去，很多线下门店使用人工计数的方式来进行客流统计，随着科技进步，一些新型的监测客流的硬件被广泛应用，所以如果你下次再去逛一些线下门店的时候，比如深圳的万象城，你会发现每家门店门口的顶上都安置了一个用来统计客流的机器。而对于拥有众多门店的零售企业来说，能够对客流进行直观监测的另一层意义是总部管理人员对一线的控制力又提升了一个层次。过去很多门店生意不好，一线管理人员会以客流太差作为推脱的接口，而借助现代的客流检测工具，门店人员很难再找这样的借口了。

4、每位顾客购买的商品数量：

虽然关于沃尔玛那个啤酒与尿布的假段子已经尽人皆知，直到今天仍然被一些江湖培训师屡屡引用，但是顾客购买的商品数量实际代表了门店以及门店销售人员的关联销售的能力以及门店商品设置的有效性，这个指标的确是我们非常看重的。所以如果你仔细留意可能会发现，当你在门店购买服装的时候，当你试穿了一件外套的时候，有经验销售人员会为您搭配一条裤子甚至是鞋子，当你在超市结账买单的时候往往可能会随手在购物车里丢一盒口香糖；

5、会员数量以及购买会员数量占购买顾客的百分比：

目前几乎所有具有一定规模的商家都在门店中实施了顾客忠诚度计划，并将会员经营当做业务当中非常重要的一个部分。尤其是一些客单价较高，或者需要反复决策的产品，比如腕表，会员忠诚度计划异常重要。稳定的顾客重复购买率代表着稳定的销售业绩，所以如果你已经开展了顾客忠诚度计划却发现，会员数量或者是会员销售占比缺乏增长甚至开始下滑时，要么是所提供的商品与服务已经无法满足现有的忠实客群，要么就是其实你已经面临了一个强大的竞争对手，需要赶快采取一些措施来进行弥补；

6、顾客上次来店的时间与现在相隔了多久；

在顾客关系管理（CRM）领域里，有一个非常重要的模型是RFM模型，即最近一次消费、消费频次和消费金额（Rencency\Frenquency\Monetary）。那么将R与F放到一起综合考量的意义在于可以帮助我们了解我们的顾客访问门店的周期，当然我们还希望能够了解老顾客和新顾客的访问周期是否不同。访问周期可以帮助我们定义出最合理的营销计划时间，还可以来指导门店决策需要多久进行一次新品上架或者更换门店货品陈列与新的橱窗美陈，比如比较典型的大型超市顾客是一个月到店3-4次。RFM模型的具体应用我将另写一篇文字进行展开；

7、顾客在店内花费的平均时间：

绝大多数情况下，我们都会希望顾客在店内停留的时间越长越好。我们假设顾客都希望停留在门店中，那么作为管理者则需要考虑顾客是否愿意待在我的门店而非别人的门店，顾客停留期间是否能够感到舒适。同时从另一个细节层面考量，是不是顾客把很多时间都花费在了收银台排队结账的这个环节中呢？不过，对于超市大卖场来说，事实研究证明，并不是让顾客停留的时间越长越好，停留时间过长可能顾客就会开始从自己的购物车中拿出商品，而如果结账等待时间过长的话，顾客可能会直接放弃买单。而如果是餐饮企业的话，真是巴不得顾客待的时间越短越好。

上述指标往往会被有经验的管理人员总结为一个公式：

销售额=进店人数*转化率*客单价

门店经营的所有控制行为，都是在围绕着这个公式所展开，大家都在自己的思索如何提高门店客流、提升转化率以及提升客单价。而当我们拆开考虑问题的时候，无外乎就是上述所说的7个详细的衡量指标。

作者K.C

— 科技公司CMO,CRM与全渠道操盘手，前沃尔玛总部战略市场经理，智慧零售项目负责人。文章欢迎转载，转载请注明原作者及出处。