几年来，先是在美团亲子工作，之后自己进入了母婴服务市场创业，接触了很多母婴服务行业的企业。几年的接触下来，发现这个行业有很严重的内卷。同行扎堆开店，互相挖人，产品和服务严重同质化、价格战、虚假宣传等层出不穷。下边就是个例子：

西安的月子中心市场，出生人口为14万/年，月子中心数量就接近300家，年接待客户可达5-7万人次，占总出生人口的35%-50%。据艾媒体、招商证券、爱帝宫招股书等分析显示，国内月子行业渗透率只有4%-8%。也就是说，西安月子市场供给量是35%-50%，而需量是4%-8%，严重供过于求。根据供求关系，西安月子市场必然出现价格战，现在已经出现一万多的月子套餐；之后还会有一批会所关停，直至市场均衡。

几年来接触了几百家月子中心，几百家其他的母婴服务机构，老板们和我反馈最多的问题是，明明自己什么都做得很好了，为什么消费者就是不买账：

1、有很多消费者在美团购个体验券来体验，为什么体验之后就没有然后了？

2、为什么有些机构看起来挺一般的，生意却很火爆？

3、自己已经把行业最优秀的模式和服务复制过来了，为什么达不到别人高度？

4、为什么99%的服务过程是好的，只有1%的不足，却还是被客户差评了？

5、为什么降价促销来了很多客户体验，提价之后又回到原点？

6、为什么有一些客户充值了，只服务了几次就不再来了，要求退款？

7、花大价钱请来的行业顾问，全面提升了服务水平，业绩也没怎么得到提升？

以上这些问题，一定不是母婴行业独有的，而是很多服务企业都会遇到的困惑。这些问题可以归为两大问题：

1、企业并没有真正的了解自己的客户；

2、整体的服务体验提升是无效的。 

对于这一系例的困惑，诺奖得主丹尼尔·卡尼曼已经作出了理论解释；前北欧航空公司总裁詹·卡尔森给出了工具和方法；香港大学客座教授汪志谦将其带到很多中国的企业，帮助企业获得了增长。 

2002年诺贝尔经济学奖获奖者，心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）经过深入研究，发现我们对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak- End Rule）。

这条定律基于我们潜意识总结体验的特点：我们对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。（注：这里的“不好”，指的是一般体验，而不是负面的体验）

所以，企业为提升服务质量而做的很多动作其实是无效，因为这些动作并不影响客户对该体验的感知和记忆。

如果你全面的提升了服务质量，根据峰终定律，意味着你需要塑造更高的峰值和终值，才能真正提升客户的体验。但这一点，往往是我们多数企业以及所谓的行业专家所忽略的。因此很多整体的提升，并没有起到应有的效果，反而消耗了企业的资源。 

丹尼尔·卡尼曼的另一项研究发现，人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加令他们难以忍受。同量的损失带来的负效用为同量收益的正效用的大约2.5倍，也就是说『一单位的损失=2.5单位的收益 』，这就是损失厌恶。 

该项研究主要反映的是人们对风险的偏好。但在我们这个情境下，损失厌恶心理同样可以解释这一问题：为什么99%的服务过程是好的，只有1%的不足，却还是被客户差评了。

损失厌恶告诉我们，一段体验可以平平无奇，但不能出现低谷，一旦出现低谷，消费者对整个体验的评价就会是负面的。

所以，提升客户体验的方法是：梳理顾客旅程，消除低谷，塑造峰值体验。

关键时刻，Moment of Truth ，简称MOT，是北欧航空前总裁詹·卡尔森在1980年提出的。 卡尔森认为，关键时刻就是客户与企业的各种资源发生接触的那一刻。这个时刻决定企业未来的成败，因为对于客户来说，他只会记住的，就是那些关键时刻。 

这就是关键时刻的由来，我们每一个品牌都和客户有几百甚至成千上万的关键时刻（MOT），但消费者对品牌的认知和记忆，对一段服务体验的好坏评价，并不是所有触点的“平均数”，而是来自几个对消费者有重大影响消费决策的关键时刻（MOT）。

管理是为经营服务，经营绩效就是业绩增长，服务体验最终也是要体现在增长上。时下应用最广泛的增长模型就是AARRR海盗模型：

Acquisition [获取]: 用户从不同渠道来到你的产品

Activation [激活]:用户在你的产品上完成了一个核心任务(并有良好体验)

Retention [存留]:用户回来继续不断的使用你的产品

Revenue [收益]:用户在你的产品上发生了可使你收益的行为

Referral [推荐]: 用户通过你的产品，推荐引导他人来使用你的产品

在我们服务机构的情境中，可以应用更为简单的模型，即四大维度：进店、转化、复购、推荐。这是对服务企业经营绩效影响很大的四个维度，这4个维度是可以通过体验设计来得到提升的。

每一个维度，影响消费者决策的关键时刻（MOT）又有不同。这些关键时刻不是企业关起门来讨论出来的，不是老板自己琢磨出来的，也不是某个行业专家通过理论推导出来的。这些关键时刻，只有走出去，到群众中去进行大量的调研和访谈才能得到接近真相的答案（特别注意：是接近真相，而不是标准答案，因此迭代是很关键的）。

香港大学客座教授汪志谦的著作《峰值体验》提出寻找企业MOT需要调研的对象，分别是：

爱你的人：即重度消费者，高消费频次，高客单价，高复购率，高推荐率；

不爱你的人：不在你这里消费，一直在竞争对手那里消费；

爱过你的人：在你这里消费过一次，就不再消费了。

我们每个企业的负责人扪心自问，是否了解这三类消费者，他们选择背后的动机是什么？

要问爱你的人：

你知道哪些是爱你的人吗？

你知道当初他们为什么选择你而不是竞争对手？

他们觉得你美在哪，具体是什么场景觉得和别人不同的吗？

你到底做对了什么，让他们觉得在你这里消费是值得的？

他们是如何给自己身边人推荐你，介绍你的，又是通过什么方式推荐的吗？

要问不爱你的人：

他们是不知道你所以不来你这里的吗？

他们又是怎么知道你的竞争对手的？从什么渠道知道的？

还是他们知道你的存在却还是选择了你的竞争对手？

那竞争对手究竟做了什么，所以他们选择了竞争对手？

他们为什么爱你的竞争对手，对手究竟做对了什么？

要问爱过你的人：

为什么他们只来一次就再也不来了？

他们在初次体验的时候究竟遇到了什么低谷时刻的体验？

他们在初次消费时，哪个时刻让他们觉得这个消费不值得？

从爱你的人身上，你才知道你的美在哪里，你需要放大你的美（峰值）；

从不爱你的人身上，你可以知道对手的获客渠道以及做对了什么；

从爱过你的人身上，你可以知道你的服务流程有什么低谷，哪里让消费者觉得不值。

当你对四大维度，三类消费者进行大量的调研与访谈后，也许会得出几百甚至上千个MOT，这时候你就需要做减法，聚焦10个左右当下最迫切需要改善的MOT。

然后集全公司之力，跨部门协同，集中弹药和火力将这些关键点打透，强化有利于自己的关键时刻，逆转不利于自己的MOT。这才是有效的体验提升，也才能真正有助于经营绩效的增长。

最后，也是最重要的点，需求是永远存在的，只是满足需求的方式在不断螺旋式发展。千万别以为找到了解决当前问题的方法就以为万事大吉，社会在变化，技术在进步，消费者也在变化。因此，需要定期或不定期的重新走到人民群众中去，了解他们需求的变化，重新审视自己的MOT体验设计，进行迭代，再次迭代，不断迭代。

对于消费需求，这世上永远没有标准答案。我们能做的，就是不断倾听客户的声音，快速进行自我迭代，不断接近当下真实的需求。

自己也是创业者，我认为在经营这件事情上最恐怖的事情之一，莫过于你的竞争对手做对了你做的不好的事，而这，恰恰是消费者觉得很重要的点。

篇幅有限，关于这一话题有很多解释，这只是其中一种，关于行为经济学还有很多研究，关键时刻还有更多落地的细节。希望有更多感悟之后，再与大家分享。

资料参考（推荐阅读）：

丹尼尔·卡尼曼《思考，快与慢》

肖恩·埃利斯《增长黑客》

汪志谦《峰值体验》