过程组
- 启动
- 规划
- 执行
- 监控
- 收尾
整体管理
- 制定项目章程
（一次）
正式批准项目并确定项目经理的地位
- 制定项目管理计划
（多次更新，确定基准后更新需要变更控制）
综合整理一份关于项目管理工作基础的文件
- 指导管理项目工作
（整个项目期间）
执行计划中的工作，实施已批准的变更 - 管理项目知识
（整个项目期间）
利用现有知识生成新知识，实现项目目标及帮助组织学习
- 监控项目工作
（整个项目期间）
监控项目进展以实现绩效目标 - 实施整体变更控制
（整个项目期间）
审查、批准、管理变更，沟通处理结果
- 结束项目或阶段
一次或项目或阶段结束时
结束项目、阶段和合同的所有活动
范围管理（龟收腚 ，窗却空）
- 规划范围管理
（一次）
规划如何定义、确定、控制范围 - 收集需求
（一次）
记录干系人的需求 - 定义范围
（整个项目期间）
描述项目、产品或成果的边界和验收标准
`` - 创建WBS
（一次）
将可交付成果和项目工作分解成易于管理的较小组件
- 确定范围
（整个项目期间）
验收可交付成果 - 控制范围
（整个项目期间）
监督范围状态，管理范围基准变更
进度管理（规定排，固执控）
- 规划进度管理
（一次）
为管理进度而制定政策 - 定义活动
（整个项目期间）
记录为完成可交付成果而需要执行的动作 - 排列活动顺序
（整个项目期间）
记录活动之间的关系 - 估算活动持续时间
（整个项目期间）
根据资源估算结果，估算单个活动时间 - 制定进度计划
（整个项目期间）
分析活动时间、顺序、进度制约因素，创建进度模型以监控项目
- 控制进度
（整个项目期间）
监督项目状态，调整进度及控制进度基准变更
成本管理（硅谷质控）
- 规划成本管理
（一次）
确定如何估算、管理、控制成本 - 估算成本
（整个项目期间）
完成项目所需资源的近似估算 - 制定预算
（一次）
汇总单个活动或工作包的成本，建立成本基准
- 控制成本
（整个项目期间）
监督项目状态，更新成本及控制成本基准变更
质量|沟通|采购|干系人管理（纸够才干）
- 规划质量管理
（一次）
识别项目和可交付物的质量要求，描述项目如何证明符合符合质量要求
规划沟通管理
（整个项目期间）
指定恰当的沟通方法和计划
规划采购管理
（一次）
记录采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方
规划干系人参与
（整个项目期间）
根据干系人的期望、需求和影响，制定干系人参与项目的方法
- 管理质量
为实现质量目标而实施的所有质量方面的活动
管理沟通
确保项目的信息及时收集、处置
实施采购
获取卖方应答、选择卖方、授予合同
管理干系人参与
与干系人沟通协作，满足干系人期望与处理问题，促使干系人合理参与
- 控制质量
记录质量管理活动的执行结果，评估绩效，确保输出满足客户期望
监督沟通
确保满足干系人的信息需求
控制采购
管理采购关系、监督合同绩效、更正纠偏、关闭合同
监督干系人参与
监督干系人关系，通过修订策略引导干系人合理参与
识别干系人
（整个项目期间）
识别干系人并记录他们的利益、影响、参与度、依赖性
资源管理（硅谷火箭管控）
- 规划资源管理
（一次）
规划如何估算、管理、利用团队及实物资源 - 估算活动资源
（整个项目期间）
估算执行项目所需的团队资源、实物资源
- 获取资源
（整个项目期间）
获取执行项目所需的团队成员、实物资源 - 建设团队
（整个项目期间）
提高团队工作能力、促进团队成员互动，改善团队氛围，提高项目绩效 - 管理团队
（整个项目期间）
跟踪团队成员表现、处理问题以提高项目绩效
- 控制资源
（整个项目期间）
按计划分配实物资源，监督资源的使用情况并实施纠正措施
风险管理（龟三石，龟实坚）
- 规划风险管理
（整个项目期间）
规划如何实施风险管理活动 - 识别风险
（整个项目期间）
识别风险来源及风险特征 - 实施风险定性分析
（整个项目期间）
评估单个风险发生的概率和影响，对风险进行优先级排序 - 实施风险定量分析
（整个项目期间）
就已识别的单个风险对项目的影响进行定量分析 - 规划风险应对
（整个项目期间）
为应对风险制定可选方案、应对策略和行动
- 实施风险应对
（整个项目期间）
执行商定的风险应对计划
- 监督风险
监督风险应对计划的实施，识别新风险，评估风险管理的有效性
规律总结
过程开展时间
- 规划管理都是开展一次，除沟通（定期）、风险（立项开始，项目早期完成，后期可能重新开展）、干系人（定期）。
- 启动、收尾过程组总共三个过程：制定项目章程（一次）、识别干系人（定期）、结束项目或阶段（一次）。
- 开展一次：收集需求、创建WBS、制定预算。
- 定期开展：估算成本、估算活动资源、获取资源、实施采购、确认范围。
- 其他全部是持续开展。
tips：除了确认范围，其他所有控制过程组都是持续开展
