执行力差的终极真相是什么？

（王绪林丨传播积极向上思想的有心人、资深团队教练）

关于执行力的研究起源于公共管理领域，2002年12月，两个美国人拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）合著《执行：如何完成任务的学问》一书，曾夺下亚马逊年度销量第一宝座。由此，“执行力”一词成为热门话题。《尚书》（公元前5世纪）中傅说曾对武丁提出了“知之非艰，行之惟艰”。这可能是关于“知”与“行”的最早言论了。另外《易经》说：“天行健，君以自强不息”，《论语》说：“言必行，行必果”，《孙子兵法》说：“上下同欲者胜”。由此可以推理得出，“执行力”一直是备受关注的话题，那么究竟如何判定执行力好坏、高低？又如何提升执行力呢？

在我11年的团队教练生涯中，常常会遇到“执行力差”的培训需求。然而，当我进入企业进行训前调查、访谈时，员工并不认为“执行力差”，反而认为在高效执行。是什么导致这种认知差距呢？我们还得从“执行力”的定义出发，步步深入，直逼真相。

在《执行》（EXecution）一书中有这样的阐述：执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成成分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。由此，我们需要从二个角度来理解“执行力”，一是从组织角度：执行力就是连接目标和结果的“那一环”。是将组织的长期战略一步步落到实处的能力。因此，判断一个组织的执行力如何，就看这个组织能否保质保量地实现既定的战略目标。二是从个人角度：伟大事业均源自每个细节的完善，同样，任何一次重大灾难事故也源于不起眼的细节失误。因此，执行力就是行动力，是组织的每个成员在每个阶段都做到一丝不苟，从而最终不折不扣地完成任务。

我个人的观点：“执行力”一词过于笼统、宽泛、抽象，从而会阻碍组织去探索根源，找到主因。“执行力”只是一个表象、现象，是一个统称而已。它必须借由效益、效率等来衡量和判定，日常工作中，大多数管理者是凭感觉或某个具体事件来判定“执行力”强弱的，没有经过系统分析与挖掘。提及“执行力”自然会联想到达成率、合格率、差错率、满意度、业绩、利润等具体指标，离开这些具体指标，“执行力”如镜中花、水中月。“执行力差”必须经过抽丝拔茧，尊重事实，找到真相，才能对症下药。否则就是病急乱投医，无济于事。

在与企业管理者对话过程中，我常常会问：“您说的‘执行力差’具体是指什么？或者说具体表现是什么？”、“当您看到什么结果就可以说‘执行力强’呢？”、“是什么令到您认为‘执行力差’呢？”。当问及这些问题时，大多数管理者往往讲不清楚，更说不多具体的点，基本是含糊其词。有的管理者仅仅是因为员工未按照自己的吩咐、意图去干活，或者员工的服从性低时，或者员工收到工作指令后反应速度慢时，就会感性的贴上“执行力差”的标签。针对这种现象，我会辅导企业管理者依据行业特性、公司业务范围、部门职责、员工素质等制定出“执行力”的评价指标。比如：工作事项完成准时率、工作结果合格率、目标达成率、工作差错率等。

然而大多数的企业管理者对“执行力强”的期望是“接到工作指令无借口、无理由的马上行动，并在规定的期限内交出想要的结果”。好比军队一样，接到指令时只有一个回答“是，保证完成任务”。如何才能达成这种“执行力”现象呢？

答案只有一个：文化带动或者称为场域带动。高效执行力是现象、结果，背后的文化是本质、原因。好比花开了、树绿了是春天的景象（现象），必须依靠气候气温的来临（本质）。现象是有形有象的，本质是无形无象。又比如：不同的个体呈现不同的身高、体重、相貌、个性，这是现象，其背后的本质是DNA遗传基因。一个组织的文化氛围正是高效执行力的基因，要改善执行力现象，就必须从DNA基因入手，否则就是舍本逐末、竹篮打水一场空。

组织文化有三个层面：一是精神层面，比如：愿景、使命、价值观。二是制度层面，比如：行为规范、制度、流程、标准。三是物质层面。比如：工作服、LOGO、广告宣传、行为习惯、培训。

综上所述，要彻底改善执行力现状，必须标本兼治、内外结合，打持久战，并非一日之功可为之。可以从如下几个方面展开：

一、周详计划，稳步推进。深入调查，详细评估现状的基础上，制定可行的推进计划，做为长期工作事项推进。

二、宣传造势，从视觉、听觉、感觉多维度影响。可以采用宣传栏、刊物、宣传册、公众号、视频等多种宣传手段，多维度影响员工。

三、出台配套的制度、机制。

四、定期举办专题活动。比如：PK赛、演讲赛、辩论赛、征文赛等，激发全员参与。

五、严格考核，兑现考核结果。将奖金、福利、晋升任用与文化考核挂钩。