什么是创意开发（创意生成）？
它可以应用于产品开发的哪些阶段？
有哪些创意生成工具？
答：（1）创意开发是生成、发展、交流新 的创造性过程。
（2）“创意开发包括创造解决消费者问题的解决方案的所有活动和流程 这些方法可以用于
产品开发的早期产生初步的产品概念，在中期用于解决实施问题，在后期用千规划上市
在产品退市阶段更好 理解上市成功与失败 ”--卡恩，2005
（3）创意生成工具包括：Scamper 策略、头脑风暴法 Brainstorming、思维导图 Mindrnapping)、故事板 Storyboarding、头脑书写法 Brainwriting、六顶思考帽 Six Thinking Hats、SWOT 分析、PESTLE 分析、德尔菲 (Delphi) 法。
Scamper 策略中，每个字母代表什么意思？
答：（1） Scamper 策略中，每个字母代表的含义如下：
S (Substitute)指替代；
C Combine)指合并；
A (Adapt) 指改造；
M (Modify) 指调整；
P (Put to another use) 指改变用途
E (Eliminate) 指去除；
R (Reverse) 指逆向操作
什么是思维导图？
答：在各种信息或创意之间建立思维连接的图形化技术。首先，将一个关键字或短语写在一页纸的中间。然后从这一中心点出发，将其与不同方向的新创意连接，从而建立起网络式思维关系。
什么是故事板？
答：聚焦于故事开发，一般是关于用户如何使用产品的，以便更好地理解可能带来特定产品设计属性的问题或事项。
六顶思考帽中，每种颜色代表哪一种职能和角色？
答：顶思考帽中，每种颜色代表的职能和角色如下：
白色：聚焦事实。
黄色：寻找积极的价值和利益。
黑色：魔鬼的倡议，寻找问题或缺陷。
红色：表达清感——喜欢、不喜欢、担心等。
绿色：创造力--寻找新的创意 、可能性、其他选项
蓝色：控制--确保按适当的流程进行。
如何使用 SWOT 分析法？
答：基于优势 (Strengths) 、劣势 Weaknesses) 、机会 (Opportunities)和威胁 (Threats) 的结构化分析方法。两两之间结合进行分析。
优势：企业或项目优千其他企业或项目的特点。
劣势：企业或项目相对于其他企业或项目的劣势。
机会：企业或项目能利用其优势的要素。
威胁：环境中能给企业或项目带来麻烦的要素。
PESTLE 分析中，每个字母代表什么意思？
答：PESTLE 分析中，每个字母代表的意思如下：
P政治 (Political) ；
E经济 (Economic) ；
S社会 (Social) ；
T技术(Technological)；
L法律 (Legal) ；
E环境 (Environmental)。
德尔菲法是发散思维，还是聚合思维？
德尔菲法主要用来做什么？
答：（1）德尔菲法是聚合思维。
（2）德尔菲法是在一组专家内部反复征询对开发的共识，据此得出对未来情况的最可靠预测 过程中会发出几轮问卷，收回每轮问卷后统计匿名间卷的反馈并分享给小组专家。该方法主要用于预测未来趋势。
什么是发散思维？
什么是聚合思维？
什么时候应用发散思维？什么时候应用聚合思维？
答：（1）发散思维：：拒绝做事情的常见方法，而去寻找更多的新选项。发散思维以创新型的创造力为中心，创造或开发社会能够接受的新产品、流程、服务、技术或创意。
（2）聚合思维：：假设做事情都有正确的方法，其本质是保守的。首先，假定过往事情的解决方案是正确的，于是通过各种途径收集事实和数据，再运用逻辑和知识寻找解决方案。
（3）在寻找新创意和新机会时广撒网是重要的（发散思维），但是寻求问题的最终解决方案同样重要（聚合思维）。
什么是可行性分析？
为什么要做可行性分析？
在可行行分析中要考虑哪些因素？
答：（1）可行性分析：是分析一个项目或者一个新产品成功可能性的流程。
（2）进行可行性分析的原因：
随着项目进展和累积成本的增加，根据可用信息做出最佳决策以减轻项目失败的风险变得越来越重要。
（3）在可行性分析中需要考虑的因素：
①市场潜力：
--市场存在吗？
--你能实现多大销售额？
②财务潜力：
--你能赚取多大利润？
--为了实现该利润，你的投入有多大？
--投资回报率如何？
③技术能力：
--公司有能力开发出该产品吗？
--公司有能力制造出该产品吗？
④营销能力：
--公司有能力上市该产品吗？
--有财务能力促销该产品吗？
--有渠道分销该产品吗？
⑤制造能力：
--公司有能力制造产品吗？
--有哪些设备可用？
--产能如何？
--原材料／部件的可获得性如何？
⑥知识产权
--该产品有知识产权吗？
-这些知识产权应当如何保护或变现？
⑦法规影响
--哪些法律法规对该产品有影响？会影响其制造和营销吗？
--公司有能力管控这些方面吗？
⑧投资要求：
--投资成本多大？资金可获得吗？
--投资回报率能满足最低预期回报率吗？
何时启动财务分析？何时要进行详细和准确的财务分析？
答：（1）在项目早期启动财务分析非常重要，随着项目 前推进，财务分析应当更为详细和准确。
A-T-A-R 模型中四个字母代表什么意思？
“表 5.1 A-T-A-R 分析示例”中的“销售量”、“单位利润”、“利润”如何计算。
答：（1）A-T-A-R 模型中四个字母分别代表：知晓--试用--可获得性--重复购买.
（2）“销售量”=知晓百分比*试用百分比*可获得性百分比*重复购买百分比*年度购买百分比=3000000*40%*20%*40%*50%*1.5=72000个
“单位利润”=单价-单位成本=25-12.5=12.5
“利润”=销售量*单位利润=72000*12.5=900000
在销量和财务预测方面，存在哪些主要问题？
有哪些解决这些问题的方法？
答：（1）在销量和财务预测方面，存在的主要问题：
目标用户不知道或者不愿意告诉我们在何时购买、购买多少；
市场条件是动态的，客户态度总在改变，同时竞争对手也在进入市场；
可靠的市场研究是昂贵的，且不总是准确的。
（2）解决这些问题的方法：
确保你有最好的市场研究方法--在预算内的最佳方法。
从广泛的来源（内部和外部）收集信息，尽可能验证你的估计。
接受较为可靠的预测，但同时必须做好准备应对数据变化而导致的预测结果所带来的潜在风险，运用“假设”或“敏感性”分析来确定不同预测结果的影响，运用概率模型模拟 系列的预测结果及其发生的可能性。
什么是固定成本、可变成本、总成本、资本成本、工作资本？
答：（1）固定成本：在相关时间段或生产规模内，总额不与业务活动成比例变化的费用，包括行政费用、租金、利息、综合管理费用。
（2）可变成本：与企业活动成比例变化的费用，如生产劳动力、电力、清洁材料、制造材料。
（3）总成本：总成本=固定成本+可变成本
（4）资本成本：指购买土地、建筑物和设备等资产的成本，这些是在商品生产或服务提供时要用到的。
（5）工作资本：在等待销售时，与产品或服务相关的直接成本和可变成本中花费的资金，包括制造和销售的所有成本，以及新设备的资本成本等。
“图 5.2 基本分销渠道与产品的成本和标价示例”的含义。
答：（1）出厂价格是与产品相关的所有成本与公司获得的利润之和 这是组织将产品提供给买方的价格 。买方负责支付运输费用，以及产品到达需要地点或出售给其他客户过程中的其他费用。
（2）如果公司在“工厂大门”之外销售产品，则公司要承担将产品送到销售地点所需的所有相关费用。这主要与物流和其他营销成本相关，如促销、销售人员、库存费用等。
（3）如果在“工厂大门”之外销售产品， 最终客户看到 的销售价格将取决于出厂价格，以及与到达最终客户相关的所有成本之和，包括分销渠道成员收取的利润。分销渠道的复杂性因产品、组织而异，它极大地影响了从出厂成本到最终客户所见的各种“标价＂
什么是投资回报率（Return on Investment, RI）、投资回收期（Payback Period）？
什么是资金的未来价值？
什么是现值（Present Value）？
什么是净现值（Net Present Value,NPV）？
什么是折现系数？
什么是内部收益率（Internal Rate of Return, IRR）
答：（1）投资回报率：通过投资而获得的回报与投资成本的比率。它可用于评估单一投资的价值或作为多种投资选择的比较工具。
（2）投资回收期：指多长时间能够收回在产品上的资金投入。
（3）资金的未来价值：今天投资1美元，明年你得到的将多于1美元。这意味着，现在的钱具有投资机会。
（4）现值 (Present Value)：未来的钱在今天的价值。通过一个修正因子，可以将未来的钱转化为当前的价值 修正因子代表了钱的价值的变化。
（5）净现值 (NPV) ：等于收益（或收益）的累积现值减去成本的累积现值。
（6）折现系数：不同时间段和利率对应的折现系数。
例子：各时间段、利率对应的折现系数表
“表 5.2 不同投资选择的收益表”中的投资利率是 10%，怎么计算净现值？
答：
计算“表 5.4 净现值计算中的折现系数”
答：
计算“表 5.5 净现值计算的简单示例（折现率为 10%）”中的“现金流”、“现值”、“净现值”。
答：
为什么需要对产品概念进行详细的描述？
产品概念描述和产品设计规格之间的关系是什么？
答：（1）对产品概念进行详细描述的原因：
①它为开发团队的所有成员以及与项目相关的成员提供了清晰性和一致性；
②它是向潜在客户解释产品的重要手段之一。
（2）产品概念描述和产品设计规格之间的关系：
①概念描述提供了产品概念的优点和特征的定性表述；
②产品设计规格则提供了定量基础。
产品设计规格旨在阐明产品设计，并提供量化的和客观的标准。
描述设计思维框架。
答：（1）识别
①发现：通过客户洞见发现机会。设计思维的前提是，通过迭代过程统一多种来源的信息。
②定义：深入理解与产品相关的客户需求提炼客户的洞见 这反过来引出了某种形式的产品设计规格。
（2）解决
①创建：开发一个可以与目标市场共享的概念，通过多次迭代使其发展为原型。
②评估：对原型的附加反馈，并用作进行更多迭代改进的基础。
什么是质量功能展开（Quality Function Deployment, QFD）？
结合“图 5.6 质量屋”说说质量屋的各部分的内容？
质量屋可以应用于哪些行业？
答：（1）质量功能展开 (Quality Function Deployment, QFD)
运用矩阵分析将“市场需要什么”与“开发工作完成什么”相结合的结构化方法，通常应用于多职能团队就客户需求与产品细节特性之间的联系达成认可时。
（2）质量屋包括8个方面的内容：
①客户需求；
②重要性排序；
③设计属性；
④客户需求与设计属性之间的关系；
⑤客户感知；
⑥关系矩阵；
⑦成本/可行性；
⑧工程参数。
（3）质量屋应用的行业包括：制造业、软件业、服务业。
建立质量屋的 6 个基本步骤。
答：（1）识别客户属性；
（2）识别设计属性／要求；
（3）连接客户属性与设计属性；
（4）对竞争产品进行评估；
（5）评估设计属性和开发目标；
（6）确定要在接下来的流程中开发的设计属性。
质量功能展开（Quality Function Deployment, QFD）有哪些优势与不足？
答：（1）优势：
①采用团队方法达成 致，促进跨职能讨论；
②让新产品开发团队聚焦于客户需求；
③从客户需求出发，质量功能展开为定义产品设计规范和工程设计需求提供了结构化的基础。
（2）不足：
①可能极为烦琐（大量的＂需求”和“关系“元素，使得表格巨大），完成费时；
②极其冗杂，人们经常迷失其中。
什么是六西格玛设计（Degign for Six Sigma, DFSS）？
答：六西格玛法：旨在通过各种流程中的专 门改进来减少业务和制造流程的变动。
DMAIC 包括哪 5 个阶段？
描述“图 5.13 DMAIC 流程”。
答：（1）DMAIC 包括的5 个阶段：
定义(Define) --问题、改进行为、机会、项目目标和客户（内部和外部）要求；
测量(Measure)--过程性能；
分析(Analyze)--过程，以确定导致变动和性能不佳（缺陷）的根本原因；
改进(Improve)--流程性能，手段是解决和消除根本原因；
控制(Control)--改进后的流程和未来流程的性能
（2）DMAIC 是一种用于改进流程的数据驱动的质量战略。在经过定义、测量、分析阶段后，开始进行修改设计工作，进入改进、控制阶段。或者进行重新设计工作、再实施测量阶段及后续的流程。实现数据驱动的流程改进。
IDOV 方法包括哪 4 个阶段？
答：IDOV 方法包括哪 4 个阶段：
识别 (Identify)--识别客户需求和战略意图；
设计(Design)--通过评估各种设计方案提供一份详细的设计方案；
优化(Optimize) --从生产力（业务需求）和质量 （客户需求）角度优化设计，并实现它；
验证 (Validate) --试验新设计，根据需求进行更新，并准备发布新设计。
什么是创造性解决问题方法（TRIZ）？
TRIZ 是英文短语的缩写吗？
TRIZ 方法是谁开发的？
为 TRIZ 打下基础的主要研究是什么？
TRIZ 方法的应用。
TRIZ 方法的 40 个问题解决原则。
答：（1）创造性解决问题方法（TRIZ）：一种不基于直觉，而基于逻辑和数据的问题解决方法，该方法能加速项目团队创造性地解决问题的能力。
（2）TRIZ 是一个俄语短语的首字母缩写，意思是“创造性地解决问题的理论”。
（3）阿奇舒勒和其前苏联的同事在 1946-1985 年开发了创造性解决问题方法（TRIZ）。
（4）为 TRIZ 打下基础的主要研究有：
①在各个行业和学科，问题和解决方案是重复的。通过将每个问题的矛盾进行分类，你就能得到解决该问题的优秀的创造性方案。
②在各个行业和学科中，技术演进范式是重复的。
③创新经常借用开发领域之外的科学成果。
（5）TRIZ 方法的应用
TRIZ实践主要指学习解决方案的重复范式。一般化的 TRIZ 范式也可以应用于特定的情境下。
在遇到就具体的问题，通过查找TRIZ的通用问题，并找到对应的TRIZ通用解，并作为对应问题的具体解。
（6）TRIZ 方法 40 个问题解决原则
分割
提取
局部质量
非对称性
合并
多用性
嵌套
配重
预防措施
预处理
预先应急
等势原则
另辟蹊径
曲线球面化
动态
不足或多余行动
新维度
机械振动
周期性
有效行为的持续性
紧急
变废为宝
反馈
中介
自助
复制
一次性用品
力学替代
气压和液压
柔性壳体和博膜
多孔材料
改变颜色
同质性
丢弃利恢复
参数变化
相态变化
热膨胀
强氧化剂
惰性环境
复合材料
项目的定义是什么？
项目分为哪 5 个步骤？
这些步骤与新产品开发流程有什么不同？
答：（1）项目：“由一个临时团队来实现的目标，工作的起止日期是明确的。”
（2）项目的5个步骤：
启动；
规划；
执行；
监控；
收尾。
（3）项目的5个步骤与结构化的新产品开发流程（比如门径管理流程）有所不同。新产品开发流程定义了从创意生成到商业化的整个路线图，而项目管理则定义了实现新产品开发流程中各个目标所需的结构和细节，并借 实现商业化成功的目标。
项目的三重约束是什么？
是否可以改变一个而保持另外两个不变？
答：（1）项目的三重约束：范围、进度和预算。
（2）三重约束通常表示为一个等边三角形。如果项目的一个核心要素变化，项目就不平衡了。比如，如果项目的范围增加， 进度和预算就需要调整 。三重约束的一个核心观点是，一个规划良好的项目的范围 进度和预算是紧密关联的。
什么是项目的关键路径？
一般有哪两种方法可以实现进度压缩？
有哪些预算确定方法？
答：（1）关键路径：在项目计划中， 关键路径是从开始到完成的最长路径或没有任何时差的路径。因此，该路径是项目能够完成的最短时间。
（2）实现进度压缩的两种方法：
①添加资源（和成本）；
②并行地执行任务，而非串行。
（3）预算是准时完成 作范围所需的预期成本。预算的确定方法：
①自下而上--识别所有的单个成本要素，加总整个项目的成本要素；
②参照法--根据过去巳经完成的类似项目推测该项目的成本；
③历史数据--利用过往项目中特定的数据作为预算估计的基础，比如原型开发或市场研究的数据；
④公司的自有方法--大型公司通常有用于项目预算的具体模型和方法。
什么是项目风险？
风险可能来自哪里？
什么是已知风险？
什么是未知风险？
什么是风险管理？
风险评估有哪两个因素？
面对风险有哪 4 种可能的反应，这些反应分别应对什么样的风险？
风险管理有哪 6 个主要步骤？
答：（1）项目风险：“一个不确定的事件或条件，如果发生，对一个或多个项目的目标，如范围、进度、成本或质量有积极或消极的影响。”
（2）风险的来源：
①一个要求，比如法律或法规中的要求；
②一个假设，比如市场条件（可能改变）；
③一个约束，比如在项目的任一阶段中可用人员的数量；
④一个条件，比如组织项目管理实践的成熟度。
（3）未知风险：是那些未能预先确定的风险。
（4）风险管理：是对风险的识别、评估和优先级排序，然后协调和经济地应用资源，以最小化、监测和控制不幸事件的概率和/或影响，或最大限度地实现机会。
（5）风险评估的两个因素：影响和概率。
（6）面对风险的4种反应，及应该的风险类型：
①规避反应--应对高概率、高冲击事件。
②转移反应（如购买保险）--应对低概率、高冲击事件。
③减轻反应 --应对高概率、低影响事件。
④接受反应--应对低概率、低影响事件。
（7）风险管理的6个步骤：
①·风险管理规划：从风险管理计划开始--规划工作、制订计划；如何管理风险。
②风险识别：使用以前的文件，如章程、预算、进度、计划等。让了解风险的恰当的人员参与项目，确定风险负责人。使用诸如头脑风暴法、访谈、德尔菲法、根本原因分析等工具。
③定性风险分析：分析概率和影响，计算风险评分并排序。
④定量风险分析：用于可以量化的（有限或无数量的风险）重要风险。定量模型包括折现现金流、内部收益率与敏感性分析。
⑤风险应对计划：策略包括。
规避--不做冒险行为；
转移给其他人--购买保险，设立合同；
减轻--做出改变以降低可能性；
接受--让风险发生，建立应急储备（成本、进度、性能等）。
⑥风险监测和控制：重新评估新的和现有的风险。使用审计、方差和趋势分析工具。
新产品流程受两类风险的影响，基于项目的风险和基于产品的风险，分别是什么？
答：（1）基于项目的风险 (Project-Based Risks)
①资源可获得性：在正确的时间，从正确的地点获得正确的资源。
②资金可获得性：足以承担项目和资金费用。
③资源能力：具备相关知识和技能的人员的数量和类型。
④信息可靠性：决策所需信息的可获得性和可信度。
⑤范围定义：范围的清晰度和沟通，确保项目中所有人员达成共识。
（2）基于产品的风险 (Product-Based Risks)
①对客户造成损害；
②未提供应许的产品利益；
③不符合法律法规；
④未满足客户期望，如外观、特性、功能、价格。
⑤产品开发中的风险应视为以下的结合： PMBOK 六步流程、聚焦于创新战略的决策实践应用、产品创新章程、特定新产品开发流程、合力决策的支撑工具。
什么是决策树？
决策树有什么作用？
答：（1）决策树：“一种辅助决策工具，利用树形图或者决策模型得出可能的后果，包括项目结果、资源和成本。”
（2）决策树的作用：
提供了一个高度有效的结构，能一一列出备选方案，并且研究备选方案对应的可能的后果。决策树也有助于绘制一幅关于每个可采取的行动所带来的风险和回报的平衡图景。
什么是产品开发中的绩效度量？
选择度量指标时要符合什么条件？
成功度量的关键是什么？
高层管理者汇报的度量指标有哪些？
使用成功因素作为贡献度量指标的步骤是什么？
答：（1）绩效度量：＂绩效度量是一套跟踪产品开发的测量指标，允许公司在时间维度上衡量流程改进的影响 。这些方法因公司而异，通常包含针对流程进行的全面测评，如上市时间、具体阶段的延续时间、每年新产品商业化的数量和新产品 的销售比例这类新产品开发的产出。 ”
（2）选择度量指标的条件：
①与战略紧密关联；
②形成学习和持续改进的基础。
（3）成功度量的六大关键包括：
①只度量公司那些做得差的事项；
②理解度量指标真正能做什么，不能做什么；
③度量恰当数量的事项；
④度量指标与公司目标一致；
⑤在定义度量指标时，邀请决定度量内容的负责人参加；
⑥监控并立即行动。
（4）高层管理者汇报的度量指标包括：
①活力指数（当年销售收入中来自过去N年开发的产品的比例）；
②研发费用占收入的百分比；
③盈亏平衡时间或盈利时间；
④专利申请和授予的数量；
⑤在一定时期内新产品发布数量。
（5）使用成功因素作为贡献度量指标的步骤：
①第一步：建立新产品开发学习型团队
队员来自组织内不同职能部门；
选择对新产品开发有激情的队员；
愿意并且渴望学习；
CEO 参与或直接得到 CEO 的支持。
②第二步：基于关键成功因素，认真评估现有的新产品开发管理
学习并将关键的新产品开发成功因素与你的组织互相关联；
将你的实践与其他组织进行对比；
在整个组织内征求输入信息；
征求独立的外部建议。
③第三步：识别将改善新产品开发绩效的关键因素
一份简短清单更好 (4~6 项因素）；
为每项因素建立有意义的度量指标，虽然不能总是做到客观；
获得整个组织的支持和理解。
“做正确的事”的成功因素和贡献指标有哪些？
“正确地做事”的成功因素和贡献指标有哪些？
“组织、氛围和文化” 的成功因素和贡献指标有哪些？
答：（1）“做正确的事”的成功因素和贡献指标：
①成功因素：正式的创意生成流程。
度量指标：
生成的创意数量；
成功率。
②成功因素：监控新技术。
度量指标：
新技术的汇报次数；
新技术讨论会次数。
③成功因素：清晰的组合管理战略。
度量指标：
合适的新产品开发组合；
新产品开发组合的持续管理。
（2）“正确地做事”的成功因素和贡献指标：
①成功因素：使用市场研究工具获取消费者输入。
度量指标：
市场研究报告次数；
客户访问次数。
②成功因素：高层管理者参与。
度量指标：
高层管理者参加项目会议的次数；
高层管理者在公司汇报中提到新产品开发的次数。
③成功因素：正式的新产品开发流程。
度量指标：
在组织中积极应用新产品开发流程；
准时到达关口的次数。
（3）“组织、氛围和文化” 的成功因素和贡献指标：
①成功因素：跨职能团队的应用。
项目会议中不同职能部门的代表性；
关于建立高绩效团队的会议的次数。
②成功因素：开放式创新--外部合作。
度量指标：
外部团队参与的项目的数量；
外部合作的数量。
③成功因素：适当的认可和奖励流程。
度量指标：
促进个人和团队绩效的奖励；
对成功的认可和庆祝。
促进产品开发改进的因素有哪些？
答：（1）“做正确的事”的成功因素和贡献指标：
在每个项目上花更多的时间，但是做更少的项目；
采用首先上市战略；
建立全球市场和运营战略；
监控新技术；
认识到知识产权的重要性；
有清晰的组合管理战略；
正式的创意生成实践。
（2）“正确地做事”的成功因素和贡献指标：
使用更多的工程、研发与设计工具（关键路径、 EA 、精益新产品开发、 TRIZ等）；
使用定性的市场研究工具识别客户需求；
使用社交媒体收集信息；
有客户反馈系统；
使用确定的新产品开发流程，但也有灵活性；
高层管理者参与；
聚焦开发团队和实践。
（3）“组织、氛围和文化” 的成功因素和贡献指标：
高层管理者参与；
聚焦团队建设和实践；
使用跨职能团 队；
有良好的认和奖励系统；
支持外部合作；
开放式。
