整理：潘红
第一章
打开世界运作的未知秘密，在意想不到之处发现价值的书，在商业与管理上极具思想价值
这是一本打开世界运作的未知秘密，在意想不到之处发现价值的书，在商业与管理上极具思想价值。
这本书问世于2014年，当时是英文版的。由于英文版一面市，就立刻占据美国亚马逊排行榜第一名的新书，甚至被一批创业家和企业家评为 “迄今为止最好的商业书”。高度的评价引发了中国人的好奇心，由此，引爆了中国的互联网人士。
这本书在中国市场上火得一塌糊涂，举国上下，凡知名投资人、知名创业者都推荐过这本书。那么，这是一本什么样的书呢？可以这么说，它是互联网从业人士的必备书单之一。
这本书的原作者彼得·蒂尔，是一个牛人，被称为硅谷的天使，投资界的思想家，创办过paypal，也就是最早做线上支付的公司。彼得·蒂尔也是最早投资facebook的人。可以看出，彼得·蒂尔的眼光非常独到，具有开创性的思维。
2012年的时候，彼得·蒂尔在斯坦福大学讲创业课，其中有个学生叫布莱克·马斯特斯，他把课堂笔记整理出来，发布到了网络上，随后引爆全球。
当然，这本书在有的人看来，只不过是总结了很多“正确的废话”。实际上，如果你能完全遵循这些正确的废话，那么，就会走向成功的必然。读完这本书，你会发现，为什么你的创业需要从0到1？未来会属于哪种人？人们又如何发现这个世界的秘密？
第二章
未来的挑战，把握潮流风向
接下来，我们听一听这本书都有哪些“正确的废话”。
可能大家会奇怪，书名为什么叫从0到1？从0到1指的是创新。有了从0到1，就会有从1到N。做大家都知道怎么做的事，提供更多复熟悉的东西，这是由1到N。
从0到1与未来有什么关系呢？
彼得·蒂尔总结未来进步分为两种形式：
一种是水平进步，意思是照搬已取得成就的经验进行复制，从1到N，就是全球化，把某地有用之物推广到全世界。
另一种是垂直进步。意思是探索新的道路，从0到1。也就是科技上的任何进步，任何新方法，或者任何可以使事情更易完成的科技。
比如吧，我们所熟知的Uber，这就是从0到1。在Uber之前呢？没有人做过这种模式。Uber用创新思维第一家做了起来。而滴滴呢？看到Uber的模式后，觉得不错，就照着做了，很快的复制成功。这就是从1到N。
事实上绝大多数互联网企业，都是在硅谷那边从0到1起步的，那么，在中国就从1到N的复制。
有的人就会说，这有啥问题？有的人善长从0到1，有的人善长从1到N。不也挺好吗？都是在创造财富。很简单，如果全世界都用同一种旧方法去创造财富，那么创造的就不是财富，而是可怕的灾难。在资源稀缺的今天，丢掉科技创新的全球化不会长久。
很多人认为未来是由全球化决定的。事实上创新才更具有影响力。无论是科技上的创新，还是模式上的创新，都会为未来带来深刻的影响。
面向未来，对于创业公司，最重要的就是创新，进行一场思维运动：质疑现有观念，从零开始重新审视自己所从事的业务。
在《创新者窘境》一书中提到了一个观点。创新最容易发生在一个初创的小公司里。而不是管理与思维僵化的大公司。初创公司往往是新科技的诞生地。一个初创公司就是你能说服的最大数量的一群人，一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量是新思想，比灵活性更重要，而规模小才有思考的空间。
因此，创业者应该敢于走不寻常的路，创业者要洞察潮流的风向，要有逆风而行的坚定与自信。记住，真理往往是掌握在少数人手上的。
回顾一下1999年互联网的狂欢与泡沫，就能知道一味的跟风模仿是多么地危险。整个互联网热潮虽然很热却短暂，只维持了18个月。这是一场硅谷淘金热，每周都有数十个新企业竞相举办豪华开业派对，而庆祝成功的派对却很少见。
整个硅谷之劫给互联网行业带来了惨痛的教训，这些教训被后来的企业家总结为4点：
1.循序渐进。不能沉溺在宏大的愿景中，否则会使泡沫膨胀。小幅地循序渐进成长是安全前进的唯一道路。
2.保持精简和灵活性。所有公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。应该做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
3.在改进中竞争。不要贸然创造一个新市场。在已被认可的产品上加以改进才是可取之道。
4.专注于产品而非营销。需要靠广告和营销去推销的产品还不够好。科技应用于商业应该是主打产品。
这4点经验教训一直到现在，都被很多企业奉为经典。然而，彼得·蒂尔认为要想做到从0到1，这些经验的对立面更正确：
第一、大胆尝试胜过于平庸保守。
第二、坏计划也好过没有计划。
第三、竞争性市场很难赚钱。
第四、营销和产品同样重要。
最后一点要告戒大家的是：狂热的追求新科技是正确的。但在大众洪流中被裹夹前行的时候，我们最反主流的行动不是去抵制潮流，而是需要在洪流中不丢失自己的独立思考。
第三章
所有的成功都是不同的
现在很多人都认同一点，那就是选择比努力更重要。作为一个企业的开创者，就得认请自己的行业所处的位置与趋势。在之前，我们先搞清楚两个概念，完全竞争与垄断。
什么是完全竞争呢？
“完全竞争”在经济学领域常常被认为是理想和默认的市场形态。
所谓的“完全竞争市场”，指的是当供应满足消费者的需求时，市场会达到一个平衡。在一个竞争激烈的市场上，每家公司都没有太大的差别，卖的几乎是同样的产品。因为没有任何一家公司在市场上有主导地位，所有的公司都只能根据市场来定价。
但如果出现了一个新市场，有可观的利润，新兴的公司会纷纷进入这个市场，增加供应量并压低价格，反而消去了这个新市场上曾经拥有的可观的利润。如果过多的公司进入同一个市场，他们会因为激烈的市场竞争而蒙受损失，有些公司会在竞争中放弃并离开这个市场，然后价格和利润又会回到一个合理的水平上。从长远的角度看，在这个“完全竞争”的市场里面，没有公司能赚钱。
和“完全竞争”相反的是垄断。
这里的“垄断企业”指的仅仅是一种企业，它供给消费者的产品其他企业无法供给。而一个垄断的企业因为占有了这个市场，所以它可以设定自己的价格。没有了竞争，垄断公司当然能根据公司利益的最大化来给自己的产品定价。当然，那些政府垄断和恶性竞争的公司例外，我们所想讲的“垄断公司”是那些精于专长、提供了无可替代产品的公司。比如谷歌，谷歌就是从0到1的范例。
美国人神话了竞争，赞颂竞争使他们免于排队领面包的窘境。事实上，资本主义和竞争的概念恰恰相反。资本主义基于资本的累积，而如果处于完全竞争之下，利润就会消失。企业家们从中获得的教训很清楚：如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性：相反，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。
在商界，钱就是一切，或至少是非常重要的。垄断者除了想着赚钱外还有余力想其他事情，而非垄断者就不行。在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
如果垄断企业的趋势是阻碍进步，那我们应该抵制这种危险企业。但是进步的历史事实上是垄断企业不断更新换代的过程。
企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位的；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
所以，竞争会带来很多得弊端，甚至在某种程度上来说，竞争是一种困局。
竞争是一种观念，在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们的教育体系促使我们去竞争，让我们形成了对竞争痴迷的习惯。结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。
彼得·蒂尔在这章中，将竞争的弊端逐一列了出来：
1、竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。
比如，书中举例了移动信用卡读卡器的几何图形之争来描述这个问题，每个入场的企业都想在这红海中分一杯羹，然后更多的企业只是简要的改变下读卡器的形状就作为个新产品推出市场参加竞争。
2、竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。
比如，前一段时间大家都觉得O2O，是一个机会。越来越多的互联网公司开始将“O2O”作为标配添加在自己的企业介绍中，不提O2O似乎成了一件很没面子的事情。
这样的疯狂也同时引来了资本的共舞，O2O开始频繁出现在商业计划书以及投资协议书中。以BAT为代表的互联网巨头在O2O领域的频繁出手更是让O2O行业看起来无比诱人。
但在水涨船高的融资额和估值背后，真正脱颖而出的是O2O项目并不多见。据了解，绝大部分O2O企业很难拿到C轮融资。蜂拥而上的O2O项目背后面临着严重的同质化、线下资源不足以及资金链问题。
3、除了给人以幻觉外，竞争还让人分心。
在公司内部，人们为了升职，时刻关注对手动态。而公司为获得市场也留意着竞争者。在所有人类冲突的戏码中，人们往往忽视了真正重要的事情，只把精力放在竞争对手身上。
彼得·蒂尔给我们的忠告是，如果我们不能逃离竞争，不能将对手打败，那么就和对手联合。“没有永远的朋友，也没有永远的敌人”嘛！但他也指出了这个建议是非常难以做到的，因为我们往往放不下个人无谓的自尊和荣誉感，“一介草民为了个人荣誉都作殊死斗争，我凭什么和这个跟我抗争多年多次攻击我的老不死和好及并肩作战呢？”
如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。
第四章
未来属于哪种人
昨天我们讲解了所有的成功都是不同的！今天我们来看一看未来属于哪种人？
怎样做到垄断？未来还是现在？企业的价值是现在还是在未来？未来会掌握在谁手中？
我们先来看一看，如何判断一家企业的价值。
避免竞争虽然会帮助你打造垄断企业，但是只有经受住未来考验的企业才是成功的企业，即一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。比较一下纽约时报和Twitte，Twitter在未来10年中可以获得垄断利润，而报纸的垄断时代会结束。简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。
一家科技公司的大部分价值都会在未来至少10—15年得到体现。
一个公司要想有价值，不但必须成长，还必须能持续发展。但很多企业家只看到短期发展，热衷于周活跃用户，月收益目标和季度收入报告。如果只把短期增长看成重中之重，就会错过最重要的问题：10年之后，你的公司还能存在吗？你必须认真思考公司的本质。
那么，你公司的本质是垄断企业吗？我们看看
垄断企业的特征：
每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
专利技术：专利技术是一家公司最实质性的优势，它使得产品很难或不能被别的公司复制。如Google的搜索算法，具有绝对优势。
网络效应：网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用，如微信。但是这种效应不是一开始着手就是大规模的，而是必须从非常小的市场做起，迅速以病毒式的速度蔓延。
规模经济：软件开发享有非常大的规模经济效应，成本主要在研发，产品可无限复制。一个好的初创企业在刚开始设计时就应该考虑之后大规模的发展潜能。
品牌优势：一家公司最显而易见的垄断就是对自己品牌地垄断。因此，打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。今天最强势的科技品牌：苹果。
好了，对垄断企业的特征有了清晰的了解后，我们再来看看
建立垄断企业的方法：
一是占领小市场：一个初创企业的完美目标是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者。开始很小，但必须在自己的市场内占主导地位。理由很简单：在一个小市场占主导地位比在大市场里要容易得多。Facebook发家就是利用此法。
二是扩大规模：一旦成功创造或是主导了一个利基市场，就要逐步扩展到相近市场，有核心事业逐步往外扩展。如亚马逊一开始主要精力在图书市场，形成垄断地位之后逐步扩展到相近的光盘、影像和软件，最后成为世界级的综合商店。京东也如此。
三是不要搞破坏：“3Q大战”就是典型的例子，360四处搞破坏，最终结果是股价大跌，失去核心竞争力。
四是发挥后发优势：先行一步只是策略，不是目标，真正重要的是在未来产生现金流。实现后来者居上的目标，先主导一个利基市场，在这个基础上扩大，直到达到你预想的长远目标。
这一章基本上就是本书所要阐述的核心。一家成功的企业在于对自己有明确的定位，腾讯转型后依然围绕社交，并在该领域获得绝对的垄断地位；阿里巴巴做金融始终是一家电商公司，百度涉足视频、地图，但始终是一家搜索公司。不难发现这几家中国垄断公司，虽然看上去商业生态很庞大，但最原始的动力依然来自核心业务，保证了原始业务的持续发展，并带动相近领域业务的发展，获取垄断价值。
当然，成功不是中彩票，未来会属于哪种人呢？初创企业是你可以明确掌握尽最大努力的机会。你不只拥有自己生命的代理权，还拥有这世界上某个重要角落的代理权。而这一切都要从抵制不公平的概率主宰开始，因为你并不是一张被概率决定命运的彩票。
未来属于哪种人？
1、对未来不明确的悲观主义者
一个对未来不明确的悲观主义者看到的未来是阴郁的，但他束手无策。如现在的欧洲。
2、对未来明确的悲观主义者
一个对未来明确的悲观主义者相信未来是可知的，但却是暗淡的，所以他必须提前做好准备。中国人普遍是对未来明确的悲观主义者，所以中国人喜欢存钱，储备充足，严阵以待。
3、对未来明确的乐观主义者
在对未来明确的乐观主义者眼中，如果计划缜密、工作努力，未来会比现在更好。美国人是典型的例子，美国梦即如此。
4、对未来不明确的乐观主义者
一个对未来不明确的乐观主义者只知道未来会越来越好，却不知道究竟有多好，因此不去制定具体计划，属于迷茫的乐观主义者。当今世界充斥着这种对未来不明确却乐观的人，如不明确的金融、不明确的政治、不明确的哲学、不明确的人生。
如果未来清晰可见，那么请现在就着手了解未来，用未来引领现在。成功者可能会谦虚地说自己的成功多半靠运气，但是如果对未来没有计划，即便机会到来，也未必抓得住，这就是我们常说的机会总是给有准备的人的。企业也如此，对未来“风口”有一个预判，并制定缜密的长期规划，步步为营。靠机遇的人，一般都只是盲目的乐观主义者。要知道，成功绝非偶然。
第五章
向钱看，发现这个世界的秘密
今天我们来看看：向钱看，发现这个世界的秘密！
为什么资本新贵往往会出现在互联网行业中？为什么投资家更青睐互联网企业？因为资本是向钱看的。因为互联网行业遵循的是幂次法则。
什么是幂次法则？
幂次法则即遵循指数方程式的增长，是最不平均的分配。在实际的投资中并不遵循正态分布，而是幂次法则。
风险投资中，投资者都努力想从公司创立早期呈指数级的增长中获利，而只有一小部分公司较之其他公司获得了呈指数级增长的价值。
大多数企业根本不需要和风险投资基金打交道，但每个人都需要明确一件事：我们所处的世界不是正常的世界，而是处在幂次法则之下的世界。
如何利用幂次法则的作用
“别把所有鸡蛋都放在一个篮子里”，不孤注一掷，是我们的常识。
我们每个人都是生活的投资者。如果把未来看成投资的话，我们之所以平凡，碌碌无为，是因为我们对未来的不确定性充满恐惧，学钢琴、学画画、学书法等等，总觉得有一样可以应付未来，每一个都想学，每一个都没学好，我们从来没考虑什么才是我们最擅长的，并发挥到极致。
我所理解的幂次法则就是把一件事做到最好，成就人生之巅，企业亦是如此。
最重要的事情都是独一无二的——一个市场可能会胜过其他所有市场。一种分销策略通常优于其它所有策略。
如果你已经开始运营自己的公司了，必须谨记幂次法则，把公司运营好。最重要的事情都是独一无二的：一个市场可能会胜过其他所有市场；一种分销策略通常优于其他所有策略；某些关键时刻远比其他时刻重要。
不仅仅投资者向钱看，这个世界也是向钱看的。彼得·蒂尔告诉我们，如何这个世界上还有很多秘密，那就还可能出现很多有望改变世界的企业，就能迈上财富之巅。
你能发现这个世界的“秘密”吗？
如果，我们今天对自然的了解已经达到未来才能达到的程度，如果所有的真理都已被领悟，那就再无秘密可言。这显然不可能，因此，总有还未被发现的秘密，这个秘密就是成为垄断的关键。可问题是，很多人并不去探索这种秘密。
为什么人们不探索秘密
商业的核心竞争力即秘密，成功的企业建立在开放却未知的秘密之上，但大部分人表现得像是这个世界上已没有秘密可发现。
一是渐进主义：从小就被教育做事正确的方法，按照进度发展，到哪一步做哪一步的事，结果就像批量加工的产品，没有任何新意。
二是风险规避：人们害怕秘密是因为害怕犯错，如果你的目标是一生不犯错，那就不应该去探索秘密。
三是自满：社会精英享有最大的自由，也最有能力去探索新想法，但他们似乎最不相信秘密。如我们在高中的时候就被灌输，考上好的大学，未来就高枕无忧了。
四是“扁平化”：随着全球化的推进，人们认为世界是一个同质的、激烈竞争的市场，世界是“平”的，任何有雄心壮志的人，在探索秘密之前都会先问自己，如果可能发现新事物，难道全球人才中那些更聪明、更有创造力的人还没有发现吗？这种怀疑阻止了对秘密的探索。
如何发现秘密呢？
秘密分两种：关于自然的和关于人的。自然界的秘密无处不在，想要发现，你必须探索物质世界的未知部分。关于人的秘密是不同的：是人类对自身认知的空白或者是人们以防他人知道而隐藏的事情。探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。
前面我们提到过“最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。”
最后做一下总结：所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立。渐进、风险、自满和“扁平化”成了我们生活的常态，这些常态扼杀了我们的好奇心，也扼杀了我们对未知秘密的探索之心。在主流的潮流里不丢弃自己独立的思考，发掘“与众不同”的秘密是成功的先决条件。
第六章
如何打造公司基础及优秀的团队
俗话说，万丈高楼平地起，打牢基础是根本。作为创始人，首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。早先的错误决定一旦做出，比如选错合伙人，挑错员工等，之后就很难改正。而要纠正这些错误，公司可能面临几近破产的危险。
打造好一家公司的基础要注意几点：
一是选对人
选择合伙人至关重要。每段关系开始的时候都很乐观，而冷静地思考以后可能会出现的问题就不那么令人愉悦了，因而人们都不去想。但如果创始人之间有不可调解的矛盾，公司将深受其害。
技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
二是明晰所有权、经营权、控制权
所有权：谁在法律上拥有公司的资产？
经营权：谁实际在管理着公司的日常事务？
控制权：谁在形式上管理公司事务？
初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间，即董事会的创始人和投资者之间。董事会可能希望公司尽快上市，为公司赢利，而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。
三人董事会是最为理想的，除非公司已经上市，否则不要超过5人。事实上，大董事会根本不能进行有效监督，它仅仅为实际经营组织的独断专行的领导提供了掩护。如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能地扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。
三是现金奖励不是王道
高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新的价值。任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。
四是股票报酬才能让员工全力以赴
初创公司不需要支付高薪，因为它们能提供更好的待遇：公司的部分所有权。股票能有效引导人们在未来创造价值。
给每个人相同的股票份额是错误的，每个个体都有与众不同的才能与职责，还有完全不同的机会成本，因此一开始等额分配就是武断的，不公平的。但是一开始就给得不一样会产生怨恨以致毁掉公司，但是没有一种分配方式能够完全避免怨恨。由于分配所有权时很难达到绝对的公平，创始人需做好细节保密工作。
股票不像现金一样具有流动性，而是与公司联系在一起，如果公司失败了，股票就一文不值。恰恰是因为这些限制，股票才成为有力的工具。愿意拥有股票，而非现金工资的人，才愿意长期致力于增长公司的价值。
打造好一家公司后，接下来要做的是：
让创业延续
公司的建立确实只有一次，只有在刚建立时，才有机会制定规则，使大家团结一致，共同创造价值。
只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。如果创业时机正确，你能做的远不止创立一个有价值的公司：你可以把握其未来的发展方向，使其向着创新的道路发展，而不是囿于已有的成功。你甚至可以使创业无限延续下去。
有了一个好的基础，接下来要做的是打造一个优秀的团队。一个优秀的公司，一定是最优秀的人聚集在一起，如何留下这些优秀的人呢？
1、打造企业文化
初创公司是肩负同一使命的共同体，企业文化好坏取决于内涵。
公司文化不能脱离公司本身而存在：无公司、无文化，公司即文化。初创公司是肩负同一使命的一个团体，企业文化的好坏取决于内涵。
比如，华为的狼文化，PayPal的“黑帮”文化。这种文化能让员工紧密团结，而不是出于事务关系待在一起。较为牢固的关系不仅能使我们更加开心、更加高效地工作，而且能使我们的职业生涯更成功。
2、提供不可替代的工作机会
说服有才华的人加入公司，好的答案必须针对你的公司量身定制。有两类好答案：一类是关于公司使命的，一类是关于团队的。如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。同时，你还要解释为什么你的公司适合他。
总之，不要打福利待遇战。你只需提供健康保险之类的基本福利，并许之其他公司无法提供的，即同优秀同事一道完成不可替代的工作机会。
3、每名员工只专注于一件事情
从内部来看，每个人分工明确，并因担负独特的工作而与众不同。
在初创公司分配任务时，你可以把它作为一个优化问题来对待，使人才与工作有效地匹配在一起。但即使你在某种程度上能够安排妥当，任何既定方案也会迅速失效。部分原因是初创公司发展迅速，因此个人角色不能长期不变。另外，也因为工作分配不只关乎员工与工作之间的关系，同样也关乎员工之间的关系。
让每个员工只负责做一件事，界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大，所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。
内部和谐是初创公司存活的关键，我们常常将初创公司的失败归咎于竞争体系中的强劲对手。但每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突会使其无力应对外部威胁。
最后做一下小结：团队才是企业的核心，致力于改善员工办公环境不如致力于改善人与人之间的氛围，好的团队造就企业，让企业永葆活力和创造；坏的团队不断蚕食资源，最终使企业大厦倾塌。
第七章
产品与销售同等重要
昨天我们知道了如何打造公司基础及优秀的团队！今天的我们分享的主题是：产品与销售同等重要。
技术精英习惯直白的思维方式，认为只要创造的产品足够优良，就会有人使用，这在现实世界里其实是异想天开的。顾客是不会自动上门的，酒香不怕巷子深的观点已经远远过时了。
即使产品没有差异，高超的销售和推销自身也可以形成垄断，反之则不行。不管产品如何优良——即使它们可以轻松融入人们已有的习惯中，使试用过的人一见倾心，也必须要有完善的推广计划作为后盾。
在从事销售时，要注意推广是否有效。有效推广的界限可以从两个指标判定。在与客户保持联系的期间，从每个客户那里赚取的平均总净利必须超过赢得新客户的平均成本。
这本书关于销售的方法并不多，毕竟不是一本专业讲销售技巧的书，虽然不多，不过有些概念与方法能让我们耳目一新。
1、复杂营销
如果你平均销售额在7位数（也就是百万级）及以上，应该采用复杂营销的手段。一般这种大额销售需要注意到每个细节。你可能需要数月才能与客户建立恰当的关系，用一两年才能达成一笔交易。如此的复杂销售一般都由公司重量级的人物担任，比如，公司CEO，或者副总亲自出马搞定。
2、人员销售
如果平均交易额为1万到10万美元，销售的挑战不在于特定生意的做法，而在于如何建立流程，让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。
3、销售盲区
1000美元左右的中小企业产品，因为销售额不高，难以花钱聘请专业销售人员跟每个客户详谈进行销售，容易产生盲区。
4、市场营销和广告
市场营销和广告对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。广告对初创公司也奏效，但只有在客户获取成本和客户生命期望值在任何其他推广渠道都不经济的情况下才奏效。
所有企业家都羡慕影响深远的广告活动，但初创公司应该抵制和大公司进行广告竞争的诱惑，不要陷入无休止的竞赛中，看谁的广告更难忘，或者谁的公告噱头最精彩。
在这类营销中，脑白金是个极为典型的例子。
5、病毒式营销
如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么，这个产品才能进行病毒式营销。这是PayPal快速增长的原因：每次只要有人与朋友付款，他们自然而然会邀请更多的人加入。PayPal初期通过直接付钱给注册用户，再让利给用户使其邀请伙伴注册而快速成长。4—5个月后，PayPal就有成千上万的用户了，通过收取转账手续费，收入最终大大超过客户获取成本。PayPal利用切实可行的机会打造了一个一流的公司。
病毒式营销对于我们来说，更好理解的就是微信这个例子。
销售的幂次法则
不管做什么生意，上述方法中都有一个最为有效，那就是产品销售的幂次法则。这种营销是指针对性的营销策略，每一次营销都有突破性的创新。这对大多数企业家来说是反直觉的，他们总以为销售策略越多越好！
小米在中国是个销售最成功的案例，其销售策略就是采用了销售幂次法则，有针对性地营销。苹果的每次新产品发布都经过了精心地策划，在全球成为重大新闻，不仅节省广告费，而且影响效应不可同日而语。由此可见，销售策略必须有计划、有针对性地进行，销售策略不是越多越好，大而全反而得不偿失。
多数公司没有一条有效的销售渠道，导致他们失败的最主要原因不是产品差，而是糟糕的销售。
第八章
读透从0到1，你必须抓住七个核心问题！
让我们继续阅读《从0到1》，关于这本书的解读已经到了尾声，相信你也从这本书中学到了很多有用的东西，但可能还有些疑惑！那么我们就分享一下这本书的最后一个主题：读透从0到1，你必须抓住七个核心问题！
经营一个优秀的公司会遇到七个问题，结合特斯拉公司的发展，也可以通过这七个问题来反思自己的创业项目：
1、工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
优秀的技术公司，其拥有的专有技术应该比最相近的技术高10倍。如果只是改进了20%。由于，人们习惯质疑夸大其词的广告宣传，销售该产品时，你也一定会受到质疑。
比如，特斯拉的技术就是突破性的创新。特斯拉具有非常先进的技术，其他很多知名汽车公司的技术，都是特斯拉提供，如戴姆勒，奔驰的母公司，正在使用特斯拉提供的电池技术；奔驰采用的也是特斯拉动力系统；而丰田采用了特斯拉发动机。通用汽车公司甚至组建了特别小组追踪特斯拉的动向。但是。特斯拉的巨大技术成就不是单个的零件或组件，而是将许多组件融合为优良产品的能力。
有了优秀的技术突破，公司才能处于垄断地位，在未来保持长时期的优势。
2. 时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
在几十年间，光电的转换效能虽有进展但速度缓慢。在2000年年中，还没有工程技术的发展能够预示新的飞跃即将到来。进入缓慢发展的市场是不错的策略，但只有你拥有明确可行的计划来抢夺市场才行。
再来看一看特斯拉在时机上的把握。2009年，世界的几个大国都把开发清洁能源技术，作为国家的重点工作。那么在这种大环境下，联邦基金早已指定要拨款，这一巨额的补贴不断的流入这个领域，特斯拉首席执行官马斯克看到了这个千载难逢的机会。当机立断进入这个领域。2011年，特斯拉就获得了美国能源局4.65亿美元的贷款。
3、垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？如果不能就垄断小市场拿出独特的解决方案，就无法摆脱恶性竞争。
特斯拉就是从掌控小的次级市场起家的，一步一步逐渐占领小市场，现在正处于扩大市场的关键时期。
4. 人员问题：你有合适的团队吗？
独木不成林，一人不为众。有些失败的公司往往是由非技术人员经营的。这些销售型高官们擅长募集资金，拿政府补贴，但他们拙于创造顾客愿意购买的产品。
特斯拉的成功还在于一点，CEO马斯克是很棒的工程师，也是杰出的销售人员，因此他建立的团队两者都很擅长。
5、销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售的产品吗？
吃过苦头才明白现实跟实验室不一样，销售和物流至少和产品本身一样重要。
多数公司低估了销售，但特斯拉认真对待。它拥有自己完整的销售链，在自己的店里销售、维修自己的销售的汽车。这种做法先期成本高于传统代理商。但从长远来看，它能掌控客户体验，强化特斯拉品牌，为公司节省资金。
6、持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
每个企业家都应该计划做自己特定市场的坚守者。一开始就要先自问：10年、20年后世界会是什么样的，我的公司如何才能与之相适应。
比如特斯拉总是比别的公司更快一步，并且这种优势还在不断扩大。这就意味着他在未来很多年，都会在行业里处于领先地位。
7、秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会。
比如特斯拉的CEO马斯克发现了一个问题，首先绿色环保不仅是一个社会责任问题，更是一个时尚的事情。马斯克就抓住了这两点，打造出了独特的品牌：清洁技术与其说是环保必须的技术，不如说是一种社会现象。
做些与众不同的事情才是真正有益于社会的，也是企业通过垄断新市场赢利的方式。最好的项目可能是人们忽视的项目，或没有大肆宣扬的项目；最好的问题是无人尝试解决的问题。
最后，从0到1这本书还提到两个观点：
一是机器和人的问题，机器是辅助人类的工具，而非替代物。未来几十年，最具价值的产业还是由创业家建立，他们发展机器人是增强人类的能力，而不是淘汰人类。
二是创始人的悖论问题。由特立独行的人领导公司比普通的经理领导公司更为有力，同时也更为危险。创新往往是由特立独行的人提出而发展的，比如苹果的乔布斯。独树一帜的创始人能做出权威决策，激发员工强烈的忠诚度，提前做出未来几十年的规划。自相矛盾的是由训练有素的专业人士组成的毫无人情味的官僚机构虽能长久持续下去，却鼠目寸光。
这本书基本上已经讲完了，最后做一下总结：
我们当下的任务是找到创新的独特方式，使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好，即从0到1。最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界，如同古人第一眼看见这个世界一样新奇，我们才能重构世界，守护未来。
