学习有三种方式:第一种是向前人学,通过读书我们可以学到前人总结的理论、经验、教训;第二种是向身边人学习,“三人行必有我师”身边的人任何一点比我们强的地方,我们都要用心观察,积极学习;第三种是向自己学习。如何向自己学呢?就是通过复盘来学习,大事大复盘,小事小复盘,随时随地的复盘,就会让我们不断精进。
今天学习的这本书邱昭良博士的《复盘,把经验转化为能力》就是让我们学会向自己学习。
什么是复盘?
复盘,原是围棋术语,本意是对弈者下完一盘棋后,重新在棋盘上把对弈的过程摆一遍,看看哪些地方下得好,哪些地方下的不好,哪些地方可以有不同或者更好的下法等等,把这个对弈的过程还原,并进行研讨,分析的过程就是复盘。
复盘的实质是从经验中学习,是成人学习最重要的形式之一。
复盘有三个关键词,亲身经历、过去、学习。
复盘的起源
复盘作为一种管理方法,在中国企业中应用最早是联想集团创始人柳传志先生。
20世纪90年代末,柳总阅读了《曾国藩》一书,书中提到了曾国藩有一个习惯,就是做完一件大事之后,点一炷香,把整个过程细细想一遍,受此启发,他感觉这种做法很符合自己的工作思考方法,这是一种简单有效的从经验中学习的方法,因为柳总并不是学企业经营与管理的,在下海创办联想之前也没有任何企业工作经验,都是边干边学,从自己和他人工作经历中学习的。在思考、总结的基础上,柳传志于2001年第一次在联想提出了“复盘”这种说法,并通过言传身教等途径在公司内部进行推广。
复盘的四大步骤
第一步 回顾、评估
要梳理事件的过程与结果,也要回顾预期的目标、策略打法与计划。
在这一阶段容易犯的错误:
一是没有目标或目标不清晰。这就需要我们应用smart原则来明确目标。使目标具体明确、可衡量、有挑战、可实现,相关可控、有时限。
二是目标缺乏共识,以及缺乏对目标的分解和实现目标的策略。那么制定目标时就需要充分的讨论,确保团队成员对任务目标和成功的标准理解一致。比如:可以将目标与计划明确写下来或张贴出来,让参加行动的人都能看到。
三是报喜不报忧。很多人在复盘时害怕暴露自己的不足,只说成绩,不谈缺点,失去了学习、改进和提升的意义,那么就要明确复盘的目的在于学习,让大家放开心态,坦诚表达。
四是报流水账、或者纠缠于细节。所以在复盘引导时,要根据复盘的目的、主题来设计复盘会议的议程,考虑需要回顾过程,还是直接以结果为导向。
五是容易出现盲人摸象或罗生门。盲人摸象是说看不到整体全貌。罗生门是指因为每个人的价值观、诉求、经验等存在差异,大家对同一件事有不同的理解,无法达成共识,甚至发生矛盾或冲突。那么我们尽量要借助人证、物证或其他工具来进行“实景重现”,鼓励换位思考,跳出本位,多站在其他人的角度立场来思考问题。
六是容易出现跳跃。很多人在复盘之后,直接就跳到了经验教训,认为自己已经学到了东西。在遇到“跳跃”状况时,应该向团队说明复盘的流程,让团队讨论回到正轨上来。
第二步 分析、反思
经过对比,发现了一些差异,对此要进行深入的分析反思,找出根本原因,以便“知其然,知其所以然”。
在这一阶段容易犯的错误:
一是浮于表面。对问题只是蜻蜓点水,没有深入挖掘。可以采用“五个为什么”或者“思考罗盘”“因果回路图”等思考工具来应对。
二是一团乱麻。很多问题成因很复杂,会受多方面因素影响。可以借助“鱼骨图”等因果分析工具,及应用结构化思考的原则与方法,通过“团队列名法”理清头绪。
三是本位主义局限思考。这时候需要引导师具备系统思考的智慧与能力,为复盘参与者提供凝聚集体智慧所需的研讨工具与引导。
四是归罪与外,互相指责。应对策略是让领导人以身作则,多反思自我不足,作为表率影响他人。
五是面面俱到,拖沓荣昌。应对策略是要抓住主要矛盾,就核心问题,关键挑战深入分析,贪大求全,不如在一点上谈透,产生效果。
六是只盯失败和不足,把复盘变成“批斗会”。应对策略是不忘初心,复盘的核心价值包括巩固成功与改正错误。所以既要关注成功,分析成功,也要找出不足,分析不足。
第三步 萃取、提炼
找出根本原因后,要“退出画面看画”,思考一下,这个事件中我们能从中学习到什么?也就是说,什么是这类事件中一般的规律,哪些做法是奏效的、值得继承或推广?哪些是无效的?
在这一阶段容易犯的错误:
一是就事论事,不能举一反三。所以复盘引导师要按顺序来引导团队讨论,不要跳跃,在分析了差异根本原因和关键要素之后,通过提问促进参与者进一步的思考。
二是过于抽象、空洞。比如:参与者会高度概括原则,说“项目成功的关键在于准确把握客户需求”“这件事儿必须是一把手工作……”这些结论都不错,但是却是空洞的。引导师要引导参与者将其“具象化”,也就是补充这一收获适用的场景、要达到的目的、具体可行的措施以及相关注意事项。可借用的工具是“经验萃取单”和“教训记录单”。
三是不切实际,超出可控范围。在总结经验教训环节,一些人会把矛头指向上级,指向外部,提出一些不切实际的期望。例如:“下次要是能如何如何就好了”。这个时候引导师就应建议复盘参与者关注自己可控范围内的事,“想一想在现有条件下我们如何做得更好?”可借鉴“管理改进建议书”模板。
四是过快得出结论。把一时的认知当成规律。这个时候就要进行复盘的反思,复盘的结论是否排除了偶发因素?复盘结论是否涉及了一些关键要素及其相互联系,还是只是一些零散的观点?复盘的结论得出是经过了“五个为什么”以及一些根本性的问题,还是仅停留在具体的事件和操作层面上?
第四步 转化、应用
因为学习的目的是更快更好的行动,所以要将总结提炼出来的经验教训转化到自己后续行动中,看看需要开始做什么,停止做什么以及继续做什么。
在这一阶段容易犯的错误:
一是虎头蛇尾,忽视转化。建议制定清晰的后续计划,包括:开始做什么,继续做什么,停止做什么,同时区分轻重缓急,明确资源匹配与人员分工,把后续改进计划落实到位。
二是不愿承担责任。这就要向大家说明复盘的目的,后续行动的重要性,以及我们每个人的关系,让大家主动踊跃担责。可以征得领导的同意,在时间、人力、资金、资源及权利等方面给予牵头人相应的支持。
三是缺乏后续行动。也就是即便制定了行动计划,明确了责任人和时间表,但在复盘之后大家去忙其他事务,复盘无人跟进,后续计划成为一纸空文,这需要引起领导重视,将复盘及后续行动计划列入工作任务与考核之内。
复盘的类型
复盘一般分为四大类:个人复盘、团队复盘、项目复盘、经营与战略复盘。
个人复盘:简单易行,但需要把握要点,形成习惯。
团队复盘:威力大于个人复盘,但要想做到位并不容易,实践证明专业到位的引导是团队复盘的成败关键。
项目复盘:从操作上看要将项目嵌入项目运作过程之中,形成分层次、分阶段、多重迭代式复盘模式。
经营与战略复盘:对公司经营情况,以及战略制定与执行情况进行定期复盘,包括季度经营复盘、战略复盘以及学习史,以实现组织总体的创新与改善。
复盘的“三阶九步法”
下面以团队复盘为例,介绍复盘的方法。
第一阶段 精心准备
第一步 策划团队复盘方案
可以选择一个事件、活动项目、或者一段时间内公司或部门经营情况、主要工作及战略进行复盘,根据复盘的主题与范围,设计不同的操作模式。选择需要复盘的人员,明确复盘的目的与预期成果。
第二步 组织团队复盘会议
召开面对面的团队复盘会议,明确职责分工,提前与与会者确认好时间,以“便于学习”和“越近越好”的原则,确定复盘会议的地点。
第三步 提前准备
指定人员对复盘会议所需的各种资料进行汇总,通常是与事件活动项目或公司战略相关文件,如计划方案、执行过程中产生的文档、工作总结报告,以及其他与目标过程结果相关的参考资料。
第二阶段 有效引导
第四步 开场
声明复盘的目的、程序、规则,确认和提醒相关注意事项。简明扼要的介绍复盘会议的主题范围,以及事件活动或背景项目分工进度等信息,使大家信息一致后便于持续讨论。
第五步 顺序研讨,深入挖掘
保证团队完整的走过复盘四个步骤:回顾评论、反思分析、萃取提炼、转化应用。在这一过程中可以采用“说话棒”“头脑风暴”“团队列名法”“世界咖啡”“五个为什么”“思考罗盘”等工具。
第六步 收尾
简明扼要的总结,倾听与会者心声,对大家投入表示感谢,并明确后续跟进措施。
第三阶段 推进到位
第七步 整理并分享复盘结果
通过复盘萃取出有价值的经验与教训,可以整理成微课或微内容,分享给相关团队。
第八步 跟进实施,推动落地
对于复盘会议确定的改进事项及行动计划,要有责任人联系,定期跟进行动计划的实施情况。
第九步 评估与改善
经过此次复盘及落地效果,还需要采取改进措施,包括明确下一步复盘创新与组织发展的方向等。
复盘工具
1、复盘画布
2、说话棒
说话棒,最早是由北美印第安人在部落会议时所使用的工具,它是一个有装饰物的长木棒,只有拿到“说话棒”的人才能说出自己的想法意见,发言完毕,可以将说话棒依次传递。说话棒的原理非常简单,但它是一种非常有效的促进倾听,提高对话效率与效果的辅助工具。
3、团队列名法
团队列名法是一种更加结构化的头脑风暴法,避免了“大嗓门效应”而影响真正有创造性的想法产生,也就是说有时候集体研讨会被少数活跃人控制,多数人丧失发言机会。团队列名法增加了一些规则和步骤的约定,使小组成员在规定时间内独立思考并用便签纸记录下自己的观点,然后依次发言,直到穷尽所有观点。(类似行动学习法的3153)
4、思考的罗盘
5、行动计划表模板
6、管理改进建议书模板
这本书是一个操作性极强的工具书。读完此书之后,突然发现从一个讲师,变成一个引导师也是一件很好玩的事情,可以尝试。又及本书重点是集体复盘的方法介绍,如果想了解个人复盘的方法,建议阅读成甲的《好好学习——个人知识管理精进指南》。