管理的重点在于建构一个好系统，让人的长处得以发挥，短处得以包容。
德鲁克提出的七种创新来源里，第一个来源就是意外的成功或失败。思考成功背后幸运以外的规律性的东西，往往可以帮助你复制成功。
二维的组织结构
传统的组织结构
1、项目型
那些一切工作围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织，它们采用的是项目经理负责制。除了一些劳动密集型的大型工程组织，例如建筑业，通常都很少采用。
2、职能型
一个公司，分不同的部门，每个部门有一个领导，然后有一层层的汇报关系。
如果在这种组织结构里当项目经理，就比较辛苦，因为在职能型组织结构中，项目经理在公司内部的级别低于部门]经理。别小看这个级别，它直接导致了低级别的项目经理没有办法有效发挥正式权力，会让项目经理很难说服更高职位的职能经理为项目提供很好的资源。如果项目经理都是低职位，尤其当需要跨部门合作的时候，这种壁垒就会更高，资源就更难得到。当大家意识到职位与权力和资源结合到了一起，就会都琢磨着怎么升职。
3、矩阵型
在一个机构的机能式组织形态下，为了某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在形态上有行列交叉之式。
当我们的“神舟”系列宇宙~飞船顺利升空的时候，美国有些媒体抨击说是钱学森偷走了美国航天技术。其实他们误会了，那么多年前的技术早就不是什么秘密了。钱学森真正带给中国航天最大的价值是矩阵型组织结构这个软技术。但是，这种组织结构并不是放之四海都能发火箭的。在这种组织结构中，团队成员总要面临伺候两个领导的问题，一个是职能部门的领导，一个是项目经理。英语里讲，No one can serve two masters，中文说忠臣不侍二主，都是一个道理。伺候两个老板可不是那么轻松的事情。尤其在这种跨时差、跨语言、跨文化的跨国项目中，如果简单采用矩阵型项目结构，表面看上去是把组织的复杂性交给项目经理、把技术的复杂性交给了职能经理分别来处理，然而，事实却和美好的愿望背道而驰，反而正是这种硬性分家导致了项目团队成员遇到问题时进退维谷，不知所措，不知道到底应该听哪个老板的调度。
另外，在现实工作中，即使是在矩阵组织结构中，一个员工除了这个项目外，还有很多其他项目和工作，所以大多数情况下员工的工作考核还是由他直接汇报的职能经理负责。也正是因为职能经理更有话语权，一旦这个项目没有得到职能经理的足够重视和支持，下属便看人下菜碟，自然地会把项目中的工作放在自己所有工作中较低的优先级上，这很可能影响项目的进度。
三维的组织结构
what
三维：职能、地区和级别
why
决策层对项目的影响，尤其是在项目的早期的影响更是不可小视。这事就好像两人搞对象，父母如果不同意，肯定就早早地棒打鸳鸯，而一旦生米做成熟饭了，父母也就啥都不说，接受现实了。但老板比父母狠的一条是他可以无情地炒你鱿鱼，所以项目得到上层的支持相当重要。虽然一般员工可以通过自身多年修炼的专家权力或者信息权力来影响和参与决策过程，但决策的最终制定还是由高层完成。这些高级管理人员无形中形成了一个决策者门槛，职位比这个门槛高的，说话是有分量的，而比这个低的，您说得再有道理也没人听。门槛的高低往往取决于组织的文化和项目的特点。比如，我们的健康油项目就是亚太区当年重中之重的项目。我这个小虾米有再多的想法也只能是执行层面的，像拍板确定项目范围、申请更多的经费之类的事，就得马克和戴希蕊他们老大们在一起商量了。这种门槛的形成有可能是正式设置的，也有可能是自然产生的，但它是现实存在的。所以，如果作为一个项目经理，您的级别没有达到这个门槛，您的项目团队可能会被迟到的甚至是错误的决策折腾得很惨。您也不能怪老板们，因为这样的结构就决定了决策者很难得到最真实的第一手的项目进展信息，所以老板们很难对项目的生死存亡及方向作出既及时又正确的判断。很有可能您的项目组已经沿着一个方向走了老远，忽然看见老板在后面招手，告诉大家走错了方向，白忙活场。这样最容易导致“一鼓作气，再而衰，三而竭”的杯具。这种决策者与项目经理之间的级别断档造成的交流真空，往往是项目执行中产生矛盾的主要因素。
how
方法：3-2-1，1-2-3
三维→二维：
（确定项目团队的基本面）
发起人需要决定工艺和项目团队的基本面（3-2），可以是职能或区域，但绝对不能交叉。
二维→一维：
（确定项目经理）
这个项目经理应该是发起人的直接汇报者之一，并且这个项目经理在公司本身的职务应该足够高，可以做出与项目相关的重要决定。
一维→二维：
（确定并建立核心项目团队）
二维→三维：
（确定不同维度上的关系建立项目团队）
比如：👇
我们就以健康油项目为例子，具体说说这个组织结构的形成过程。首先，这个项目是亚太区的跨国项目，牵扯到采购、研发、生产、消费者调查等好几个部门。亚太区总经理确定了这个项目由研发部负责，那么我们研发部门就是项目的基本面。在研发部这个二维的基本面上，我们有共同的技术语言，彼此有正式和非正式的汇报关系，所以交流在这个平面内变得更加通畅。然后，在这个基准面里，确定了马克为项目经理，这是所谓的二维到一维的过程。这条线的两端就是发起人一亚太区总经理和项目经理一马克。 同时，马克的级别足够高，可以直接与上层对话，沟通项目的情况，拍板作决定。另外，中国和泰国的研发负责人也得到了上级的指示，要求他们支持我的项目。他们与马克是同级别，这样马克就很容易与他们平等地沟通，从他们那里得到精兵强将。但同时，中国和泰国的研发总监又不是项目的正式成员，这样就保证了马
克在项目里绝对老大的地位(当然，老大也得靠人品挣)，等马克要来了人以后，我们项目的二维组织结构就形成了。所有的核心人员都是在研发这个基本面上。接下来，核心成员再用他们自己的关系网，在与基本面垂直的地区平面上跨部门合作。比如，小邱和黄志负责帮我们搞定上海工厂，瓦丽负责协助泰国这边的进出口，我负责联系亚太区的采购。这样纲举月张，就避免了交叉交流容易导致的误会和混乱。
一个反例👇
这让我想起在健康油项目中被戴希蕊气得“第一哭”。当时我刚刚接过项目，就去找瓦丽了解一下情况。瓦丽告诉我泰国的市场部已经对这个项目做过一些调查，建议我去问问。她给了我一一个人名。我就客客气气地给对方发了封E-mail，问什么时候可以聊聊。几天过去了没有动静，结果可好，有一天戴希蕊拎着一张打印的E-mail气急败坏地冲进我办公室，“啪” 地往桌子上一拍，吼道:“Stop doing this! ( 别干这种事!)”转身就走了。我这叫一个丈二和尚，还没等我问个所以然，眼泪就哗地下来了。我捡起被她转身的气流裹挟到地上的纸，发现是我给泰国市场部的那个人的信。这封信被他转给了他老板，问:“这是怎么回事? ”然后他老板又转给了戴希蕊说:“不是你们亚太区做吗?这个栗子是干吗的?”我怎么也没想明白，我为了项目多方搜集信息，错在哪儿了，而且这是瓦丽给我的建议呀，我到底要停止干什么?那是我第一次被戴希蕊弄哭鼻子，所以哪怕其中的细节我都一直记得。 可这么多年了我一直没想通，直到总结我们项目的组织结构的时候，我才发现原来我错在把项目交流的路线打乱了，就好比把一个魔方打乱了。我和瓦丽是同在研发层面的，她和泰国市场部是同在泰国分公司层面的，我和她交流是对的，她和他们市场部交流也是对的，但我和他们市场部交流就是大错特错的。
所以，经常被忽视的项目组织结构如果没有被足够重视，就容易产生误解，
说得更严重点，就是项目伦理问题。
这也验证了，老板对你发火永远有他的理由，哪怕你觉得委屈，你也有做错的地方!
命令往低处走，信息往高处流
三维的组织结构框架建立好之后，信息就要在其中流淌。在组织结构中有一个类似人体神经的系统。索尔顿( Salton)等人提出了组织神经系统理论，他运用这个理论解释了组织中信息的传递。研究显示，在组织神经系统中，越是与决策者关系紧密，决策者的行动对他的影响就越大。当我们把这个理论套用在项目管理中时，就会发现通过3-2-1，1-2-3建立起来的项目组织结构非常符合这个理论。首先，项目经理非常接近决策者，也就是项目的发起人，这样有利于命令自上而下地传达。所有的命令都是以发起人为源头，类似于物理中说的势能，自上而下地传递，在传递过程中，会有一些跨地区或跨部门的水平方向的通知。但这比起传统的职能型组织结构的项目团队中，项目经理级别低，需要向上越过部门经理这道梁才能传达的情况要好很多。试想，如果我是该项目的项目经理，那么以我的级别是很难与决策层直接沟通、拿到资源的。团队成员也很难听从一个低级别项目经理的领导，这样我会面临更多的不可能。
可是神经末梢得到的信息又怎么才能够快速传达到神经中枢，帮助作出正确的决定呢？依照传统的三种组织结构，信息都要归总在项目经理那儿。可是在这个新的组织结构中，项目经理是个高层大忙人，不可能处理那么多带着噪声就飘过来的信息，这里必须加一道净化装置：收集→过滤→升华。
而谁来完成这个工作呢？
拉拉队长！也就是项目经理的助手。
这个想法和德鲁克的居然不谋而合"，他也建议在一些岗位上安排助手可以大大提高工作效率。这个助手可不能是描眉画眼踩着高跟鞋的美女秘书，一定要像咱这样“上得厅堂，下得工厂”的专业人士，可以帮项目经理作一些小的决策，处理一些零碎的具体事务。这个活挺不好做的，所以我一本书都在发牢骚，但实际上特别锻炼人。有一次我去面试一家公司，跟人家吹牛说我在这个健康油项目里做项目助理。对方不屑地说：“那是个啥都不干的职位。”我也同样不屑地回答:“哦， 那是在你们这里吧。”可想而知面试的结果了。哈哈，应了我那句interview就是互相看了，但更应了我那句话:当你得个棒槌就认真的时候，你一定会收获很多意想不到的东西。通过这样一个拉拉队长的角色，项目经理可以同时负责很多的项目，项目团队人员也不会因为找不到项目经理这个大忙人而不知所措。所以我总结了一句话：项目经理是项目灵活机敏的大脑，而项目助理则是项目火红火红的心脏，项目的核心团队是千手观音的手。
对支持团队再多说两句，这个项目很可能不是他们的优先级别高的工作,但是一旦该部分项目工作成功，就一定要被看做额外业绩的工作，而万一失败则不必过多追究责任。比如，我们的工作对工厂就不是在责任范围之内的，人家帮我们完成了，我们应该对对方表示感激，而且这项工作应该在年终的评定中体现出来，而如果项目失败了，对方也不应该被追究责任。我把它叫做志愿者无罪法则。就好比当时瓦丽帮我连夜包装了样品，帮了我一个大倒忙一样，好心做的坏事一定不能追究，只有这样，才能够更好地调动支持团队的工作。
权力的美在于平衡
在这样一个组织结构中，项目团队中每个人的权力都得到了充分的发挥。首先，发起人和项目经理的正式权力和团队成员的专家权力在这个组织结构中被最大化了。
我们前面也说过项目中的五种权力。
这是弗伦奇( French)和雷文(Raven)首先在1959年提出的"，分别👇
后来，赫尔希( Hershey)和布兰查德( Blanchard)又在此基础上增加了两种权力，分别是人际关系权力和信息权力。这两个权力的增加也恰恰符合现代跨国公司的特征。虽然通常人们总以为权力越高越好，但是，就每一种权力而言，其权重在整个项目团队的不同成员身上应该有不同的体现。另外，在一个健康的项目团队中，各种权力应有效地平衡( Stuckenbruck, 1981) 。比如，正式权力对项目经理就比项目成员重要，而专家权力则反过来，对项目成员更重要。
在一个组织中，各种类型的权已经自然地存在。那么当组建项目团队的时候，就应该系统地考虑这些权力，把它们有机地整合在一起，使项目得以顺利进行。比较起其他类型的项目组织结构，我们在这里提出的新的组建项目团队的方法，它将最大程度地整合现有的力量，组建一个健康的项目团队。具体的权力分析请参照表格。
表格中的“高” “中” “低” 全部参照项目经理而言。
《不懂项目管理，还敢拼职场》
