无论做什么事情，都需要一个明确的目标作为支撑，对于企业经营也是如此。目标管理作为一种管理理念提出已有近百年的历史，现在已然成为企业基础管理的一部分。而如何进行目标管理，不同阶段、不同类型的企业都有自己的演绎方式，但阿米巴经营中的年度目标管理和OKR管理都是被实践验证过的卓有成效的目标管理方式。

       阿米巴经营计划制定虽然只是阿米巴经营体系中的一个组成部分，但却蕴含了丰富的“目标管理”原理和理念，是阿米巴经营体系有效运转的重要保障。任何能够风靡一时的管理理念大都因为符合了当前社会、企业以及大众的特定现状，从而很好的协调了社会、企业以及员工之间的关系，使得企业实践取得良好效果。阿米巴经营如是，OKR管理亦然。而阿米巴经营计划制定和OKR作为目标管理的实现形式，同处一个时代，自然存在诸多相似的原则和理念，而这些共性的种种，才是我们应该学习并实践的根本。

       共性一：聚焦，确立矢量目标

       阿米巴经营是稻盛和夫先生，在先后创立2家世界五百强企业几十年的经营实践中总结出的一套完整的经营体系。阿米巴经营的特别之处在于它将经营哲学放在非常重要的地位，它认为恰当的贯彻经营哲学是实现企业健康经营的基础。这无疑是阿米巴经营最宝贵之处。企业是由众多不同的个体组成，尤其在当下越来越注重独立精神的今天，个体的想法和张力前所未有的强大。而企业的发展需要全体员工共同努力形成合力来推动。如果每个个体的方向不够统一，最终的合力必然大打折扣。而经营哲学的不断渗透，可以使员工在对公司目标的理解，对工作的认知上，形成默契统一，从而统一合力方向，使员工合力最大化。

       OKR大概在2013年传入中国，开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。

       OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，其实我更偏向于Paul R. Niven和Ben Lamorte给出的另外一个定义：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

       OKR的提出者安迪 · 格鲁夫解释道：这种目标管理的两个关键词是 “目标”和“关键成果”， 它们分别对应着两个目的： 目标是方向， 关键成果需要得到评估的结果， 但是最终结果显而易见，根本不需要出现 “我做了这个吗，或者根本没做？” 那样的争论，是或否，就是这么简单。

       1. 我要去哪里？答案就是目标（Objective）。

       2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（Key results）。

       OKR方法可以比作一种精准的矢量图标，O是方向，关键成果是矢量长度。从这两个方面做到精准与聚焦。任何企业，尤其是中小企业，资源都是有限的，只有把有限的资源集中到当前最为重要的事情上，才能有效的达成公司的整体目标，推动公司快速发展。这是与传统的目标管理方法最大区别之处。传统的目标管理，往往更关注分解，最终各个部门分解出众多的子目标，而在有限资源的基础上，执行过程难免陷入繁杂的目标森林中。

       共性二：上下双向沟通，共同确定目标

       阿米巴经营计划制定过程中，企业根据自身的战略规划制定公司的经营计划指导方针，然后公司负责人将公司的指导方针向下一级的事业部负责人进行传递。事业部负责人在公司经营计划指导方针的指导下制定本事业部具体的经营计划数字，与上级双方认可后即可执行。

       这里的指导方针，其实就相当于OKR中的“O”，即目标，而下级自主制定与上级协商确认的具体经营计划则相当于OKR中的“KR”，即关键结果。这样层层传导，一直到最末端的阿米巴组织，所有员工都能在公司统一方针的指导下，主导自己部门经营计划的制定，从而从计划制定阶段就实现员工参与经营，为实现全员经营奠定了良好的基础。

       OKR方法中的理念几乎一致，“O”是目标方向，用来确保组织上下之间以及平行组织之间，目标方向的一致性，确保公司聚焦于当前的关键问题。在目标范围内，部门或员工可以根据如何去实现目标，制定自己的关键确认结果，即“KR”。

       OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。这种自上而下的协同，将个人贡献与组织成功联系起来，为工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。

       共性三：阿米巴经营和OKR理念都注重高目标的激励作用

       在阿米巴经营理念中，挑战高目标具有非常重要的意义。人往往乐于安于现状而不喜变革。但如果只安于现状，不向新事物或困难的事情发起挑战，就已经意味着开始退步。而挑战高目标是在否定现状的同时不断创造新事物。挑战高目标听起来令人振奋，但在它的背后，必须有与困难正面对峙的勇气，必须有不辞任何劳苦的忍耐力，必须付出非凡的努力。践行阿米巴经营的京瓷公司，正是不断的挑战外人认为不可能的高目标，才使京瓷获得蓬勃的发展。所以在阿米巴经营计划制定过程中，虽然是员工自己制定本部门的经营指标，但都是本着挑战高目标的信念去制定并100%践行。

       OKR方法中有指令性目标和挑战性目标，挑战性目标是需要付出巨大的努力才能达到的目标，而1.0的目标值更是需要极强的野心和创纪录的结果才可达到。通过这种方式，OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。

       共性四：目标的达成情况不和员工的薪酬直接挂钩

       阿米巴经营注重核算，对于目标的完成情况需要准确核算处精确结果。但令许多绩效主义者不解的是，如此清晰的目标完成结果却并不与员工以及部门的绩效薪酬直接挂钩。阿米巴经营通过经营发表会这样的仪式，来使获得巨大成功的员工或部门得到应有的荣耀，并在经营发表会中分享自己的成功经验，以使更多的部门可以获得成长和进步。而对于没有完成目标的员工或部门，则在经营发表会中获得激励，并通过集思广益的分析和总结，确保可以在接下来的时间内更好的完成目标。

       此外，阿米巴经营体系中还有与核算制度配套的人事评价制度和教育培训制度，使长期获得优异成果的团队获得应有的评价和晋升，使能力不足的团队针对性的进行教育培训提升工作技能。从而实现整个管理体系的闭环管理，形成保持企业持续发展及培养人才的健康机制。

       虽然有明确的评价标准，但OKR执行结果并不和绩效考核挂钩。OKR在这一方面显得更具主动性。它主要依靠激发员工自觉自愿的积极行为来达到提升绩效表现的目的。产生这一现象的原因主要有两点。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。心理学认为，人们更愿意主动与自己参与其中的活动建立联系，投入更多的关注。OKR注重员工的参与感，组织成员需要为OKR的设计工作进行深入的思考和全方位的沟通，这使得每一个目标与关键成果都承载着个人的努力与心血，因此这更容易激发他们执行OKR的热情。其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。因此，对于有更高追求的员工来讲，OKR能更加有效的激发他们自我实现的内在动力。

       而对于OKR的执行过程，十分注重定期Review过程，OKR是由数据驱动的，其数据具有可追溯性，通过定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机。所有这一切都是基于客观、负责的精神。而危险的关键结果则会引发某些行动，应使其回到正轨，或者在必要时对其进行修改或替换。

       OKR和阿米巴经营的发展都是当前社会阶段强个体发展的必然结果。在管理出现的初期，管理者和员工的认知、眼界差距巨大，管理者的目标代表了相对正确，所以需要建立以管理者意志为主导的目标管理模型。而随着社会的发展，个体之间的认知差距不断缩小，甚至模糊，可能员工某方面的想法和能力并不比管理者低，这时候需要建立一种可以激发员工积极性的目标制定和执行方式，增强参与感提升积极性，过程减少限定，可以发挥每个人最大能力。在这样的需求基础上，OKR和阿米巴经营的蓬勃发展成为一种必然。

       另外，阿米巴经营更进一步，他的核心理念是“爱”，而“爱”的反义词是“漠视”，所以阿米巴经营是要消除漠视，从目标制定的参与，到阿米巴核算的成果彰显，到核算结果的应用，配套的人事评价制度和教育培训制度，使企业关注到每一个员工的状况和发展，以此建立起企业以心为本的经营，实现企业和员工一起持续成长。（来源：求是达明 巩相阳）