这本书足够出名，也足够经典，我也足够吃了苦头，啃到深夜。亦苦亦甜。文章以丰富资料支撑，化以三言两语简短的案例而附注，逻辑清晰，分析切中要害。不愧为一版再版，活了40年，亦不过时的商业佳作。

文章的新颖之处在于发现战场与商场的共同之处，引发作者从战场视角重新审视商场，并再创造出商场规律，具体表现为总结出4种商战形式——防御战、进攻战、侧翼战、游击战，以及各自商战的适用场景、原则以及事例补充。

（以下皆为个人提炼。）开篇第一章作者重温与总结西欧2500年以来的战争，得出兵力原则、防御优势原则。正面战场，兵力多的一方几乎认定胜利，对应商场，对于无争地，拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市场份额。而与优秀的士兵或员工无关。要打胜仗靠的是优秀的战略，与更好的产品无关。更好的产品只存在于顾客头脑中的暗箱。亦不能说有更好产品，只有赢家才能这样说。

防御优势原则。防御战中能弥补兵力差距。进攻易败，防守易胜。位于品类顶端的企业，若处于防御战中，即使时间更迭，地位也稳固。顶端以下的企业力量不足时，正面进攻速败。但可智取。奇袭效果佳。但得注意行动规模越大，由于整部企业机器的摩擦，奇袭效果越差，但理论上，奇袭还是很有效。可以使一个自大忽略对手奇袭信号的领导者失去领导地位。这些公司在进攻领导者时需要时间，将给对手时间准备。商战中，耗费时间的是把产品信息宣传给消费者。

当今的商场，借用了战争中的词语，亦需要内化战争的军事理论。应像政治用语一样模棱两可，不轻给承诺。巧思，而非久思。利用时机，而非蛮力与努力，这样才是更好的战略。

战场有阵地，商场亦有阵地，阵地在顾客6英寸的头脑中，即顾客的心智。应商场调研探索出其他公司在顾客心智中占据的位置。具体可以通过“当一位顾客用某个品牌指代某类产品，你就知道他心智中的山头完全被该品牌占领了。”来得知。战火纷飞的单一大战场，将市场细分。领导者若面对试图细分市场的对手，仍以期控制整个阵地，则可能什么也守不住。

针对商场不同位置的公司有不同的战略形式。拿美国本土汽车领域的四大巨头——通用、福特、克莱斯勒及美国汽车来说，他们分属1-4名，且通用占了市场一半以上的份额。而美国汽车公司仅2%。对于处在领导位置的通用公司，应小心司法部、联邦商业委员会、证券交易委员会以及美国国会。对于处在第二的福特公司，应从最强对手那里夺走市场份额。对于第三的克莱斯勒应运用不同的战略从对手意想不到的地位突破市场。对于第四的美国汽车公司，因为没有足够能力，则应打游击战，游击战的要领就是找到一个大到足以盈利但又小到无法引起市场领导者兴趣的细分市场。

以上的四种应对，作者在后文有详细说明，形成4种战略体系——防御战、攻击战、侧翼战和游击战。以下来一一说明。

首先防御战原则。原则一：只有被顾客认为是领导者的公司才能被定义为真正的领导者。有些信奉积极思考的人主观认为自己是领导者则有点自欺欺人。你可以愚弄敌人，但不能愚弄自己。优秀的商业将领应对实际形势了如指掌，才能从事实中作出正确判断。原则二：最佳的防御就是有勇气进攻自己，自我进攻可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场份额。吉列公司不断一次次推出新产品来自我更新，面对比克公司的进攻，为了保卫市场份额，以极低的利润推出一次性剃须刀。原则三：领导者必须在进攻者站稳脚跟之前迅速行动起来阻止它。进攻者需要时间在顾客心智中留下印象，这足够领导者回击了。领导者产品卖的更好，不一定其创新多、技术就最好，但顾客会这么认为，另一方面也是由于顾客的从众心理。领导者面对攻势，即使防御过头也不足怪。以几个例子来说明。镇痛山战役——泰诺面对达特利的降价策略，第一时间降价，成功阻击达特利，保住其止痛药的市场地位。若主要竞争对手做出大幅度降价，企业领导人应做好还击准备，最好忘掉和平共处原则。同时做两手准备，一方面积极应对，一方面留出余力作为储备金，直至销售量开始衰退时才出手。对于领导型企业，还有点得注意——联邦法律。防御者应该把一定数额的法律费用考虑在内，将其作为生意中的正常开销。同时运用自己的垄断能力去纵向保卫一个市场，比用自己的能力去横向拓张到另一个市场要安全得多。最终，若领导者已经取得永久的和平，那么就可以改变战略了。可以把重心指向产品本身，而非自己的品牌。假如你有一块馅饼，你应该设法把一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。