读千万笔记原书第76-80页

凡事不可一概而论，有时确实有因人设事的必要，以斯隆先生为例

斯隆先生一向不主张因人设事，可当他面对凯特林这位天才发明家，使他忍不住为他设置了一个工程技术部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部

罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯，为了借重这个人的长才也打破了各种常规

不过这种例外总是罕见的，它只适用于有特殊的才能从事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人

现在我们要问卓有成效的管理者，究竟是该怎样用人，才不至于陷入因人设事的陷阱呢？

大致来说不外有以下四个原则

一卓有成效的管理者不会将职位设计成，只有上帝才能胜任

职位必须由人来担任，是人都可能犯错

因此他们绝不会设计一个不可能达成的职位，换句话说不会涉及一个平常人不可能胜任的职位。

但是那样的职位却很常见

有的职位设定了写在纸上看起来非常合理，但却永远找不到合适人选。

一个又一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但是没人成功，一年半载后，所有的尝试者都失败了

为什么会有这样的职位呢？通常是因为先前已有了一位非常人物，所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件

于是这个职位就需要具有东方气质的人，可是天下哪里找这样的人呢？

一个人也许有多方面的知识，也许有多方面的技能，可是谈到气质谁也不能改变。

如果一个职位要有特殊气质的人才能胜任，这边注定了是不可能胜任的职位，是一个坑人的职位。

总之这第一条原则非常简单，一个职位如果先后有两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。

在营销学教科书中常常说销售管理应该要包括广告和促销，并且应该隶属于同一位营销主管。

可是一些知名消费品生产厂家的经验说明，设置一个总揽全部营销业务的职位，这根本就行不通。

如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力，这指的是如何有效推动物。

一方面又要有高度的广告和促销能力，这指的是如何有效推动人。

这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点，而这样的人在世界上是很难找的。

另一个意思是美国一所大学的校长也是一个不可能胜任的职位，至少我们可以知道曾经出任这所学校校长的人先后不知道有多少了，可说得上成功的简直少之又少。历任的校长过去在别的大学担任校长却非常成功，而在这所学校却失败了。

还有个例子，在今天的跨国大企业当中，设置了专营国际业务的副总裁的职位。起初这一职位也许还能找到理想人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，也许是成长到总公司产销总额1/5以上是国际部副总裁，变成了坑人的职位了。

要解决这个问题，不是应该按产品类别来调整组织，就是应该按市场的社会和经济背景来调整组织。比如国际部副总裁不妨分设三位医卫管高度发达国家的业务，一位管发展中国家的业务，另一位管其于不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。

今天一个大国的驻外使节也要面临同样的情形。驻外的使馆及业务之广及业务指南及业务知识，在叫升维大事者头痛至极。

大使的能力尽管高强，但是在管理使馆业务之余，恐怕就没有时间，也没有心情去关心升维大使的首要工作了。比如就没有时间去了解驻在国的国情，驻在国的政府和政策以及人名，还有如何使住在国认识和信任他。

在以美国五角大楼来说，虽然麦克纳马拉有降龙伏虎的本领堪当重任，但我还是觉得美国国防部长这个职位是很难做好的。

所以有效的管理者第一项任务就是要把自己管辖下的职位都设计的合情合理。一旦发现某职位设计不当，它会立刻重新设置，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有让平凡人都能做出不平凡的事的组织，才是好的组织。

二用人所长的第二个原则是职位的要求要严格，而涵盖要广泛，这就是说合理的职位是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖面很广，所以人们可以把跟任务有关的优势转化为确实的成果。

然而许多大型组织的政策却跟这个背道而驰。他们的职位设计过于具体，看起来似乎非要经过特殊设计和特殊加工的人选，才能达成职位的要求。

殊不知我们所能找出的人选都是普通人。而且职位的要求往往会随情况而变动，甚至变动非常剧烈。于是一位本来绝对适合的人选，可能忽然间完全不适合这一职位了。只有把职位设计的涵盖面较广且要求较严，才能使人在有情况有所变化时能适应新的需要。

对于初级的知识工作的职位，这个原则尤其适用。尽管一个新人的能力不高，但他出任一项职位后，应该使他能有发展的机会。一个知识工作者在出任某一职位使他职位的标准，应该能作为他日后发展的引导，应该能成为他衡量自己和评估贡献的依据。知识工作者在尚未担任一项成熟的职位前，通常缺乏表现才能的机会。他在学校念书时，最多只能显示他将来的可能成就。而实际的成就，只有在实际工作中才能表现。研究所的工作，学校的教职，企业机构的职位都是这样子。

对一个知识工作者来说，他的同事和他的上级主管是最需要了解的，就是他实际上究竟能做些什么？

知识工作者职位的设计，还应该能使人及早发现自己是否能适合该职位。有关测试一个人是否适合某一职位，在体力工作方面，我们已经有了相当可靠的方法。比如某人能否担任木工和某人能否担任车工，我们都可以事先测试出来。可是在这些工作方面，我们还找不到一套事先测试的方法。这是因为对知识工作需要的并非这种技能或那种技能，最多只能大概描述出一个轮廓。因此知识工作者是否适合某一职位，便只有靠实际的工作技巧才能印证了。

木工或车工的职位属于技能性质

这家工厂的木工和车工跟那家工厂的木工和车工不会有太大差异。

不过知识工作者则大不相同，某人在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素。

一个年轻人在某一组织也许颇有贡献，而换到另一组之后说不定完全不行了。

而前后两个组织，表面上看起来也许完全相同。

因此一个知识工作者出任某一职位，该职位应该能使它能衡量自己，也应该能使它衡量它的组织。

这个原则不但适用于性质不同的各种组织，比如政府机构和学校以及企业机构，而且适用于性质相同的各种组织。在我接触过的许多大企业当中，几乎从来没发现过，两个组织的价值观完全相同，对共建的重视完全相同。

以学校来说，一位大学教授服务于某校，能够胜任愉快贡献很大，可调到另一所大学，很可能迷惘而不知所措。

政府机构也一样。虽然国会的内政委员会用了极大的力量设法使政府机构都遵行同样的制度，都采取同样的尺度，可是不出35年一个机构必然会发展出其独特的性格了。每个机构对其各级人员尤其是对专业人员必然有各不相同的行为要求，以帮助他们做到卓有成效并有所贡献。