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有效的管理者，并不是不知道人有缺点
他了解他自己的任务在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干而不斤斤计较，他不善于与人打交道
因此他不会贸然指派这个人出任经理的职位
要跟人打交道完全可以找别人，而第一流的税务会计师更是不可多得的人才
所以这个人能够做些什么才是组织器重他的原因，而他不能做什么，则指引仅是他的限制，仅此而已
这层道理谁都清楚，谁都明白，可是为什么做起来又是另一回事呢？为什么世间的管理者很多，而真的能发挥他人长处的却不多呢？
以林肯作为例子，为什么他要在指派了三个总司令之后才能学会用人所长的道理呢？
原因很简单，主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因为事情用人。
所以通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。
这样的步骤往往引人误入歧途，物色的对象往往只是一位最不至于出错的人选，也就是仅仅合乎最低要求的人选
这个结果自然难免都是平平庸庸的人选了
要想避免出现这一个错误最常见的做法，解决办法就是因人设事
然而这哪是什么解决办法，这也许比原有的错误还早，除非是规模极小且事务特别简化的组织是有可能例外
要知道职位应该是根据客观需要而设定的，应该由任务而定，而不应该由人而定
为什么因人设事不能解决问题，是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串连锁反应。
组织中的职位都是相互联系且相互依存的，牵一发而动全身。
我们不能为了替某人安插某个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。
因人设事的结果是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。
这种现象并不仅仅出现在政府机构或大企业当中。学校需要一位讲授生物化学概论的教授。这位教授当然应该是一位好老师，是一位专家。但是生物化学概论这门课程，不论教授个人的兴趣如何，都必须包括这门学科的基本原理。该讲说什么，应该要按照学生的需要而定，无论是由谁来讲都应该讲授这些内容。
交响乐团缺了一位大提琴手乐队指挥，绝不会选用一位不擅长大提琴，但双簧管吹得特别好的人来充数，即使这个人吹双簧管的名气要远远比其他大提琴手响亮得多，指挥也不会这样做。
当然他更不会为了某一个乐师而重写乐谱。据唐经理明明知道他的卖座女明星爱耍脾气，也会承受她的脾气，但他却不会因为他发脾气而更改已经宣布的节目单。
我们要坚持，因为事情用人而不是因人设事，这里还有一个微妙的原因。
因为只有这样我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样我们才能容忍各色人等的脾气和个性。
能容忍这些差异内部关系，才能保持以任务为重心，而非以人为中心。
衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准来。只有他职位的设计和划分，不以人为中心时这种衡量才有可能。
不然的话我们就会只注意谁好和谁坏，而忽略了什么好和什么坏。
用人的时候我们也会仅仅考虑我喜欢这个人吗？或者这个人可以用吗？
而不会考虑这个人在这个职位上是不是能干的特别出色。
因人设事的结果是必将产生恩怨，派系组织绝对不会出现这种情况。人事的决策要凭公平和公正，否则就会赶走了好人或者破坏好人的干劲。
同时组织也需要各方面人才，否则将缺乏改变的能力，也将难以得到正确的决策所需要的不同的意见。这点在第七章继续讨论。
我们常常可以听到这样的说法
能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会跟周围的同事以及下属保持过分亲密接触的关系
不能根据个人的好和坏来挑选人才，而应该要看他们能干些什么，看看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己
因此为了确保能选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离
林肯挤出也重视亲近的朋友，比如当时的国防部长斯坦顿，可是直到后来跟老鼠保持距离，林肯才会成为一位有效的管理者
富兰克林罗斯福总统也是这样，在他内阁中没有清醒，即使他的国防部长摩根塞也只是在公事以外才是他的朋友
马歇尔将军和通用汽车公司的斯隆先生，也同样是可望而不可即的人物，其实这几位成功的人物也是很热情的，他们渴望有密切的人际关系，也喜欢交朋友，但是他们知道公事以外才是朋友，他们知道不能受感情的影响，这就需要保持一定的距离，他们才能建立起人人各有所长的团队
