《华为团队工作法》，以华为为例，来讲高质量人才管理。
1997年，华为开启了长期17年的人才管理变革。
吴建国是人力资源领域的管理人员。
在知识竞争时代，任正非说对人才的有效管理才是一个企业的核心竞争力。
有些团队，一开始很有凝聚力，可是走着走着，人心、团队就散了。
这跟人才资源的管理的复杂性有很大的关系。
吴建国决定把他在人才管理的想法写出来。
三个核心动作
标杆企业和一般企业的做法肯定大有不同。华为建立能进能出的动态人才管理机制。
出人和进人同样重要。
第一、精准选配。
进人原则，要实现人才匹配。美国企业的人岗匹配率只能达到百分之五十，中国只有百分之三十。
面试官很容易进入第一印象陷阱。认知不协调。
应聘者怎么快速获得好感？这个公司的大老板最近在提倡什么。提前预备好。如果你是面试官，你该怎么做？从不让应聘者做自我介绍。
华为是先确定职责要求，设置不同岗位的面试问题，对面试官进行培训。
做好以上三个步骤，就做到了能力识别。纵向举措，搭好团队，实现能力岗位匹配是第一步。
中国人讲德才兼备，除了有才，还要有德。
企业里的德，不但不虚，而且非常重要。
一个人如果不认同企业文化，那他能力越强，对企业的破坏性越大。
比如华为前高管李一楠。
华为的核心价值观：一、以客户为中心，有利他之心和同理心。二、以奋斗者为本。
如何解决与父母的重大冲突？如何面对失恋？有没有遇到客户的不合理要求。
说完了进再来说出。貔貅，如果只进不出，企业就会坏了。
IBM说知识性员工的离职率应该在百分之十至二十才是正常的，百分之五就太低了，不正常。
华为出现老员工不作为，照样领着高薪。华为干部管理，能上能下。三起三落都很正常。还要能进能出，除了裁员，还可以提前退体，给老人们一笔补偿款。还可以转岗。或用辅业来分流公司员老。内部创业，扶持老员工们内部创业，形成基于共同价值观的长期利益共同体。
第二、如果企业只搞外部培训，那就好像父母只把孩子推给老师，自己却不履行教育职责。华为大学，任正非等管理必须自己培训员工。引用案例都是企业实战的真实案例，训练的最终目的就是让员工们可以上实战，打真战，称为全真教，华为大学的校长是任正非。
由吴建国担任直接教练。全真教的培养方式非常重要。员工的能力提升又可以成为华为的绩效提升。
横向岗位的正向复制机制，如果你想尽快开起20家连锁奶茶店，怎么培养出这么多优秀的店长去运营奶茶店。
华为的做法是把全球的海外代表所有实战的问题汇总、统一起来。进行标准化的问题提前沙盘预演，对成功经验的标准化、规模化复制，成为一种高效的人才复制机制。
华为这一纵一横的举措，有了这套高效人才机制，华为拜托了对个人优秀人才的依赖。
培养出无数的优秀人才，支持华为的战舰继续乘风破浪。
第三、有效激励，能够把人的潜能激发出来。一说激励，我们很容易想到钱。很多企业看到华为舍得分钱，学它分钱，却导致了利益纠纷。华为的高薪激励，是把注意力放在使命、愿景和价值观的感召激励。当一个企业处于初创时期，光给钱，雇佣军似地激励，只能让员工把注意力放在钱上面，没有办法专注于实现工作的使命和企业的愿景。
任正非对郑保颙的招聘，用连环记招到了一位优秀的人才，一定是使合和愿景先行，再以物质做保障，步子不能搞反了。绩效考核应该把客户体验纳入体系中。不能让物质激励和使命激励成为矛盾。
物质激励第二个关键要管理好员工的期望值，奖金和员工期望之间的差距，把华为员工的目标定得高一点，这样大部分大概百分之九十的员工都能拿到奖金，但会内疚自己没有百分百达成目标却仍能够拿到奖金 。
