我的老板是一个非常缺乏安全感的人，他奉行“用人要疑”的管理理念。

和老板沟通的成本比较高，比如他交代一个工作，有不明白的地方，他的回答往往是“你先悟”。

入职不久，我拉了一个除了他之外的部门沟通群，把他放在了“对立面”。

一段时间，我甚至害怕和他沟通，实在摸不清他想要什么，因此产生了很严重的隔阂。

恐惧沟通直接导致了不沟通，以至于在我离职的前一个月，我们的沟通频次每周一次，大概是周会才有一次沟通。

事实上，我并没有摸清向上管理的门道，我在复盘时，发现了有很多沟通的陷阱。

01 

沟通是第一要义

反馈沟通。

老板交代了一件事，通常会回复：好的，收到。往往执行的结果是不尽如人意的。

事实上，接受任务的下属真的理解了老板的信息了吗？

做这件任务的目的是什么？这个任务的核心问题是什么？以及解决问题的基本思路和路径是什么？完成的时间是什么时候？

老板提出一个目标或者任务，要进行目标的任务化和任务的事项化，并进行对焦性沟通，这是沟通的反馈。

我在部门里梳理了一个沟通准则：

需求方提出需求，一定要重复一遍给对方听，并问清楚，需求目的，需求核心问题、需求所需资源以及完成时间，这样一个沟通反馈才算完成。

你不反馈，老板心里是没有底的。

有段时间，老板很烦有人回复他：好的收到，一是他不知道你是否真的理解了，他没安全感；二是，“好的收到“的回复让他感觉很敷衍，他没有得到重视。

反馈的目的是让老板安心，让他知道你get到了，更重要的是为了纠偏。

同频沟通。

语言是不“靠谱”的，特别是非当面沟通。

同一个词，不同的人会有不同的理解。

沟通不同频，就是大家对一件事情的理解和看一个问题的角度有很多的不同。

如何和老板同频沟通？

日本的管理沟通中有一个“五遍沟通法”。

第一遍，麻烦你做个什么事。

第二遍，麻烦你重复一下我让你做什么事。

第三遍，你知道我让你做这个事的目的是什么。

第四遍，这个事会不会出现什么意外，你怎么应对？

第五遍，你自己做这个事，有什么想法和建议。

第一遍是传递信息，第二遍是确认对方理解了信息，第三遍是确认对方明白事情的核心目的和意义，第四遍是引导对方思考应急预案，第五遍是引导对方思考，激发对方的主观能动性，以及了解对方解决问题的逻辑和路径是什么。

大多数时候，老板不会主动问你这些问题，中层管理很重要一件事就是把老板的目标分解成工作的任务来完成。

要和他反复对齐明确事项的目的，并带着解决方案进行沟通。

同频沟通，“五遍沟通法”远远还不够，这是对事。

还要对人，对老板的工作习惯，沟通方式，甚至性格都需要了然于心。

这是一个不断对焦的过程，不断的反馈沟通，其本质的目的是达成理解的共识，形成契合的工作习惯和同频的沟通方式。

非正式沟通。

非正式沟通是从人的层面解决信任问题，增强情感的黏性，搭建信任基础。

我曾在公司的一个年会上讲到一个我信奉的理念，这一点打动了老板。

他在各式的饭局中，以及非正式的会议上讲到这个理念。

而我在与他的私下聊天中，多次聊到我对于这个理念的理解以及我在做事的时候经常会以此理念为原则和精神指引，因此我和老板在精神上产生了共鸣。

我的朋友也常常与他的老板聊兴趣爱好，聊时事热点的看法，私下的沟通易于拉近距离，

正式沟通更多的是聚焦事情的解决，任务的完成；

非正式沟通则是联络感情，从性格、感情等软性层面增强与老板的联动。

我在非正式沟通上，除了给老板谈论理念，以及表决心之外，其他的非正式沟通几乎没有，且均不是当面，而是聊天软件。

很多时候老板都愿意提拔自己的秘书，秘书与老板的非正式沟通的频率高，彼此的工作习惯和个性更了解，更容易产生信赖。

02

管理老板的预期

管理预期，又分为降低老板预期和超出老板预期，还要增加老板管理的透明度。

超出预期好理解，从时间和完成质量两个维度评判：超出预期就是老板说明天给到的方案，今晚就给到；超出预期就是保质保量完成任务，并超额完成。

在任务完成的过程中，及时给老板汇报进度以及遇到的困难、思考的解决方案，让老板实时了解进度，有安全感和参与感。

我曾拉了一个除了老板之外的部门沟通群，把他放在了“对立面”，没有让老板有部门事务的参与感，降低了管理的透明度，让老板的预期失焦，这对向上管理是极为不利的。

中层管理是老板管理意志的延伸，而不是规避老板的管理意志和降低管理透明度。

降低预期是怎么回事？

经常会遇到一个问题，老板设定KPI一般会较高，又或者安排任务时，一般会相对乐观的评估事情的难度。

博弈就会产生，如何降低预期？

1、  讲事实，列证据；

给任务定位，明确任务的紧急性和重要性。

以前公司有一个项目总监，老板时不时丢给他一些事情，他也常常直接拒绝老板的一些需求，并且让老板心服口服。

他告诉老板，现在有哪几件事，按照紧急性和重要性排序做成象限，该任务目前属于哪个象限，老板就清晰的知道任务的定位，以及他的工作状况。

还可列出任务达成的客观困难，注意是客观事实，以及当下的现状问题，目的是让老板知道目标和现实是有差距的。

让老板知道任务定位之后，任务还要处理吗？

当然，这事还没完。

2、 提方案，表态度；

降低预期的目标达成了，如何以最优姿态完成老板的任务？绝不能让老板觉得不重视。

提出解决方案。

从紧急性出发；承诺可以优先处理老板的需求，但需要告知老板因为处理本项任务，哪些其他的任务会延期。

从重要性出发；既然这么重要，则向老板提出要达成本项任务的完成，还需要哪些老板的支持，需要哪些资源等。

表态度则必不可少，任务一定会完成，困难也一定会克服。

但是不要轻易许诺，许诺必做到。

每一次完成老板的任务就像是给老板投递信用币，完成度越高，信用值越高。

03

老板也是人

我曾和老板的沟通出现过严重困境，刻意躲避与之沟通，能不见面就不见面，能不沟通就不沟通。

恐惧沟通只会让事情更糟。

我认为老板的沟通存在着问题，“你去悟”，这是老板经常挂在嘴边的三个字。

我从哪悟？我怎么悟？我害怕老板又说出这三个字。

猎豹移动CEO傅盛曾写过：

“理解一下老板是个什么物种。老板不是一个单纯的人的一个存在，更多是一个职位的存在。在工作场合，所谓老板，不管是CEO或部门管理者，如果他越优秀，就越不应该是一个人格意义上的人，而是一个职位意义上的人。”

你和老板之间是岗位和分工的不同，老板也是人，他也会犯错，他也有性格上的缺陷。

在心理上，把老板当作事业的合伙人。

要主动摒弃“你去悟”的任务下达方式，实现信息对称，达成共识。

我当初在面对“你去悟”的任务下达方式时，会思考老板最近最关心的事情或者项目是什么？最近他亟待解决什么问题？最近他对我们部门的期待是什么？最近他在群里发布的信息是哪些？

基于这些思考之后，我会把要“悟”的内容陈述一边给他听，以便他来纠偏，沟通中会让他觉得你的“悟性”并不够好，但是信息对称是最重要的。

老板也需要激励。老板是权威，拥有在职位上的绝对的权利。

老板也是人。是人，就有人性。

激励老板就是给老板基于事实的正向反馈。

老板会经常分享他看到的某篇文章或者某个他喜欢的企业做的活动链接，背后的潜台词是你看别人做的好，你思考一下，我们要不要也做一下？

文章会经常分享到群里，或者私发给我，发的越勤表示他越有期待。

认真研读老板分享的文章后，基于文章分析总结成工作方法及时反馈给老板，就像读书笔记一样；当哪一天真的做成了其中的某一件事，并得到广泛的好评时，一定要给老板反馈，当初就是在老板的启发下才做成，老板也有参与感，也收到了激励。

向上管理不妨站在老板的角度考虑问题，换位思考并保持同理心。

04

总结

一是保持同频沟通，多反馈，多进行非正式的沟通，增强彼此之间的信任感。

二是管理老板预期，中层管理是老板管理意志的延伸，把老板的目标分解成可执行的任务是中层的职责，并在执行任务中增强管理的透明度，让任务被看见。

三是老板也是人，老板拥有职位上的绝对权力，但是他也是自然人，他也需要理解和激励。