最近在《企业管理杂志》看到一篇刘润老师的文章，深有感触，在此，分享一下个人的见解。
沟通是很有学问的一门课，应该说是一门艺术，在企业管理中，领导的沟通方式，在很多时候还能决定事情的成败。为什么？因为沟通的对象是人，而人具有不确定性因素，信息素在传递过程中会存在变量，所传递的信息量会递减、失真甚至失效，这都是信息在传递过程中所出现变量造成的。
在刘润老师《如何表达负面意见：给管理者的3个沟通心法》中他提了三个建议：
第一个建议，叫做只评价事，不评价人。
何为评价人，直接涉及到人的语句：比如：我觉得你没有团队合作精神，这就是对人。
评价事，就是在人的前面加上这件事的总称，例如：我没有在某件事情上，看到你的积极表现。
评价人或事区别在哪里？你所认为的人不行，未必是员工所能接受或者这么觉得。而当你加上事做前缀以后，就会容易给人接受。
里面有一句话我很认可：每个人对自己都是认可的，如果你否定对方这个人，那么势必会受到对方的抵触；绩效考核的分数是评价谁的？
不是评价员工这个人，而是评价员工在一整年所做的事。
第二个建议，叫做谈自己的感受，不谈对方的动机。
何为谈自己的感受？以第一人称做表达，应该是：我感觉怎么样？而不是你做了什么，你是在针对我吗？
当你表达你的感受，其实是在表达另外一种可能性：
在他没有针对你的时候，你却感觉被针对了，那中间一定有什么误会，我们要允许这个误会的存在。
那么接下来，就是要解决这个误会，而不是解决某个人。
同样的道理，在年底绩效沟通的时候，你觉得小王做事不积极，工作不在状态，你应该怎么表达呢？
“我感觉你最近情绪比较低落，是出了什么事吗，我可以怎么帮助你？”
记住：谈自己的感受，不谈对方的动机。
第三个建议：利用认知协调改变人，是“高级”的打法。
同样的道理，在跟员工沟通的时候，就算员工真的做事不积极，你也不能说出来，把这个事情坐实。
而是不断地跟他说：
我觉得你是一个特别积极，特别为集体着想的人，但是在这件事上面没有表现出来，到底是哪里出了问题呢？
你是一个特别有实力的人，但是在这件事情上我们没有看到你的实力，一定是中间哪里出了问题。
他就会觉得，没错，我确实是一个积极的人，我确实是一个为集体着想的人，我确实是一个有实力的人，然后想办法来证明自己就是如此。
这就是高级的做法，通过认知协调来改变员工的行为。
刘润老师在他文章中所给我们分享的三点建议；下面我用自己经历过的案例给大家做深层的分析吧。
案例：张某是一位即将离职的员工，但是，公司管理者以招不到人为由，多次延期张某的离职日期，久而久之，张某遍越发对工作不上心，最终在工作上出现了错误，公司领导给予处罚。
从这简单的事件上看大家都会一致认为是张某的错误居多，但，事实并非如此。我回溯整个事件。
我在与张某沟通的过程中，发现张某其实是可以接受延期的，也可以为公司将新员工带好，也可以理解公司招人难。我在跟他沟通的时候说：“其实，你是可以接受离职延期的对吧？只是你需要一个交代，我相信你可以做好；在这件事情上，你需要做的更好。”他跟我说：“对，我去找了组长，组长并没有理会我，找了主管，主管也是没有怎么理会我，其实，我要的很简单，就是你没有招到人没关系，你要跟我说，有个交代”。
我如何去证实张某话的真实性？我去找了中层主管，说：“其实我们对于员工有时候是不是太过冷漠了？其实张某可以接受辞工延期”；主管来了一句：“他这个人不行”。找了基层组长，组长说没有发现这个问题。
分析：张某的动机很简单，就是离职，且在公司未招到人时可以接受延期。导致他不上心原因：1.管理者已经对人做评价2.管理者直击了他的动机；3.没有利用认知协调。他的动机并未给重视过，且管理者对他这人做出了评价，这就是引起张某出错的真正诱因。
从上面可以衍生出三个层面：1.员工认知层面2.管理者水平3.寻找问题能力
一、员工认知
在企业管理中，员工的认知又分为三个层面，呈现金字塔的形态：
员工认知的底层：员工的接受新事物能力比较差，接受批评的的度比较小，意识不到自己的问题，对事物的理解能力也比较差，遇到问题容易有情绪波动：自暴自弃，或者说学不会之类的语言。
第二层的员工：有一定接受新事物的能力，有一定接受批评的耐力，有一定认知自己错误的能力，且能有较稳定的情绪，能较好的完成工作。
第三层员工：能很好的认知自己的错误，接受他人的建议与批评，且懂得自我反省、自我批判，并善于总结、善于学习，善于改善工作。
在日常的企业员工中大多数员工都只处于金字塔的第一二层次，所以这更需要更多合格的管理者，培养出更多优秀的人。
一、管理者水平
我们这里讲的仅仅是人的因素，我们知道，在企业管理中，人只是其中一个不确定因素，企业管理构成的要素也很多，本文只单的讲人的问题。
第一层面：管理者只具备了业务能力，并不能很好的沟通、协调。
第二层面：业务能力毋庸置疑，有一定的沟通、协调的经验，但是，对于管理的概念很模糊。
第三层面：有很好的业务能力，且在沟通、协调等方面有专业的的方式方法，有一定的心理学基础，管理者自身也能很好的预知自身问题，预见员工的情绪，针对员工情绪而做出细微的动作，从而让员工能稳定情绪，更好的完成工作。
我听过很多求职者离职的原因大致都是对于管理者的不满，包括现在很多制造业，所面临的还是招工难的问题，特别是一线员工，但，从一线员工反馈的情况看，离职都是因为管理者，对他们有语言的冲击，管理者并没有重视他们，甚至很多一线员工说起，都是很愤慨。这就是因为现代的管理者不具备现代管理者的水平，随着时代的改变，过去的管理理念已经不适用，现代管理者应该具备：业务能力、专业管理技能和心理学基础，这对于我们对员工心理预测以及给员工设置个人的成长路径时能提供很大的辅助作用。
3.寻找问题能力
第三点我想用5W2H的七步分析法，去做阐述，但这也仅仅是讲人的问题。在这七步法中，需要结合前者两个问题去分析，为何？因为界定水平不同，所产生的问题的诱因也不同，方法也异同，他具备了多样化的模式。首先人在工作中出现问题，肯定是在特定的地点、特定的时间做了什么？这是界定问题。
第一步是WHAT？这里WHAT我把它界定为经济学的诱因，就是这个人产生问题的诱因，是什么？我们需要带着这个问题去寻找诱因。
第二步WHY?他为什么要这么做？这背后往往存在着管理缺陷，进一步分析，从“环”先入手，即他所处的环境，以及他曾经诉求过什么？他发生过什么？是否得到回应，这人认知水平怎么样？等方面去将诱因挖掘出来。
第三步WHO?我们需要什么样的管理者去解决这个问题，指定谁去做这件事情。我认为应该指定一线的指导员去完成人的问题。
第四、五步WHERE和WHEN?就是指定的人通过沟通，现场观察，回溯问题人在何时何地何处做了什么事？
第六步HOW?当我们分析完前五步，我们就会知道产生事件的诱因是什么？再结合这个员工的认知水平，从而制定合适的解决方案。
第七步HOW MUCH?我们解决问题的目标是什么？
当你应用好这七步法时，对于整个过程也存在仅仅的十几分钟，甚至是几分钟；当然我们需要结合我在上面所提出的两点。在管理过程中，管理者应当多问几个为什么？往往问题的背后存在着管理者看不到的地方，存在管理缺陷，多问几个为什么也能让我们找出自身管理上的不足。
最后引用现代管理学之父德鲁克的一句话：
“管理是把事情做好，领导力是做正确的事情”-德鲁克
