我居然把一场与对方公司高管之间的沟 通，变成了一个人的表演，完全没有展现汇报人应有 的开放性。相反，我用自己的滔滔不绝关闭了所有可 能性的窗口。
沟通的三大原则:开放性、目标感和建设性
开放性: 学会说“我们”，你就能团结任何人
请你带着这些问题阅读:
怎么区分“真开放性”和“假开放性”?
在一段沟通中，你会怎么开启对方的开放性?
在上一次重要的沟通中，你最后一句话说了什么?想不起来的话，你可以就这个沟通场景，重新设计一个结尾吗?
C.先询问他遇到了什么困难，再有针对性地把信息同 步给他，最后问问他现在还有没有困难。
我推荐 C 选项的做法。其他选项，要么根本不让对方 说话，要么“假装”让对方说话，本质上是在质问他。 唯有 C 选项的沟通方法是以“获取对方的所有信息” 为起点的。
沟通是在干什么?是两个人在交换信息啊。如果一个人全程只输出了自己的信息，而没有接收他人输入的新信息，那么，他就好像一个没联网的封闭系统，沟通是没法在这样的系统中发生的。
“描述人 类互动最有意思的模型之一”。乔哈里窗把人们的信息 (或者意识，personalawareness)划分为四种类型:
第一种，我知道、你也知道的信息，这是沟通中的共识区，双方享有的信息完全对称。
第二种，我不知道、但是你知道的信息，叫作我的盲区。
第三种，我知道、你不知道的信息，叫作你的盲区。
第四种，我们都不知道的信息，这是特别“可怕"的一 类，因为它是均通双方共同的盲区。
那些我知道、你不知道的信息会让我变得傲慢; 而那些你知道、我不知道的信息容易让我丧失安全感， 进而产生抵触情绪。沟通的意义恰恰在于，通过不断 同步双方的“信息流”，让共识区慢慢变大，让盲区越 来越小。
如果你想在日常工作、生活中使用乔哈里窗，应该如何着手呢?简单来说，分为四个步骤:
第一步，穷尽自己的已知。在和别人沟通前，先在笔记本上列一列，通过此举穷尽你知道的事项。
第二步，盘点自己的未知。有哪些事是你应该知道或 者希望知道的，这是你跟对方沟通之前需要“做功课” 了解的。
第三步，尽可能探寻对方的已知。用一些开放性的问题，引导对方多说出信息。在这个过程中你会慢慢发现，有些事情是你们都知道的，有些是对方知道、你不知道的，还有些是你们都不知道的。
第四步，探寻你们双方共同的未知，一起寻找答案，进一步扩大共识。
划重点
1.沟通的意义在于不断地交流信息，努力消除彼此的 盲区，扩展双方的共识区。这首先需要我们整理好自 己的信息，主动把它们展现给对方。
2.我们要探寻对方的信息。在这个过程中，多说“我 们”，把对方的问题转化成双方需要共同解决的问题， 并把责任背到自己身上来。
3.学会开启对方的幵放性。每说一段，都问一下对方 的意见。不要问对方“明白了吗，而要问“我刚才说 清楚了吗”。提问时可以策略性地点名，或者“露个破 绽”，抛出一个具体的问题，帮助对方打开开开放性。
是个思路；有启发。
请你带着这些问题阅读：
如果和对方目标不一致，你会怎样促使双方达成共识？能想到相关事例吗？
有没有遇到过目标在沟通过程中被带偏的问题？现在看来，你认为出现问题的原因是什么？
在某些沟通中，你存在过多重目标的情况吗？如果有，你当时是怎么判断目标的优先级的？
在沟通中保持目标感，其实是要把“我的目标”转化为“我们的方案”。用一个标准句式来说：“我们有一个目标要达成，对此，我有一个方案。”
这样一段经历：为了争取一个客户的时间，我不仅把他送到了机场，还买了一张飞上海的机票，一直跟客户同班机飞到上海，把他候机和在飞机上的时间都充分利用了一下。下飞机之后，我跟客户握手告别，没出机场直接飞回了北京。这个客户，至今跟我都是非常好的朋友。
请相信：你来我往过招的时候，谁的方案更周全，谁的目标更坚决，谁就能赢。
上述练习中，沟通双方的目标基本是一致的，都是为了搞好工作，搞好研究，搞好合作。
假设你在一家体制内单位工作，决定离职创业，但需要领导同意。你离职之后，相关的工作没有更合适的人接手，对领导来说是个麻烦；而你的领导又对你有知遇之恩。请问，你要怎么跟他提离职呢？
如果你说：“实在对不起领导，感谢您的培养，我还是想去外面闯闯试试。”话说到这个份上，领导不会硬拦着你，但这么多年的师徒关系算是结下疙瘩了。领导觉得，你只考虑自己的前途，不考虑他工作的难处。不管你说得多么声泪俱下，都无法改变这个事实。
怎么办呢？按照我们在这一节反复强调的，应该把你自己的目标转化成双方共同的目标：“领导，我跟您汇报下最近的想法。8年前，多亏您的赏识和关照，我才有今天。一直以来，我也特别感谢您对我的提携。但经过这么多年的锻炼，我也想出去闯一闯。而且，咱们单位积压了好几个干部，没有位置提升级别，严重影响了他们的工作热情。我出去之后，也可以给他们腾个位置。”
说到这里，还要立马跟上一个方案：“我计划用半年左右的时间，把能接手的人带出来。部门里的几个年轻人，能力强，素质高，也很努力，肯定能比我干得好。您可以指定一两个人，我用半年时间好好带带他，帮助他尽快进入状态，防止我走后工作受影响。当然，我知道您肯定担心他们写材料的水平还有点欠缺。即使半年后我离职了，只要您批准，我都会跟他们保持沟通，远程支持。”
最后别忘了保持开放性，征求下对方意见：“这只是我不太成熟的想法，您觉得可行吗？还望您多多指点。”
你这样表述，意味着你不是为了自己的目标，弃老领导于不顾，而是充分替他考虑了后路，同时还能调动其他同事的工作热情，这对他管理团队也有益处。当你成功打造出你和领导的共同目标，并提出解决方案，他当然会更容易地答应你的请求。
真正的目标：
这里有一个关键信息要素，就是“6个月”这个时间节点。为什么要设置在“6个月”？首先，它属于未来，可以脱离当下的很多现实障碍，帮助双方把思路打开。其次，它并没有特别遥远，是我们每个人都能想象和掌控的未来。很多人强调三年展望、五年计划，但这对于二十多岁的年轻人来说毫无意义，因为他很难估量未来三五年会是什么样子。
在这个意义上，“6个月”这个时间是最适当的——它是所有人都有感受，能想象，还有控制感的一个时间点。
划重点
目标感的本质是方案力。具有目标感的沟通，不是抱着自己最初的立场不放，而是要把目标实现。
在沟通中展现目标感，可以使用一个句式：“我们有一个目标要达成。对此，我有一个方案。”
蒙田说过一句话：“没有一定的目标，智慧就会丧失；哪儿都是目标，哪儿就都没有目标。”当你觉得自己的目标没那么清晰时，也可以通过一个句式问自己：“我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？
小玉咩—阅读记录
1.知识点（用自己的语言重述知识）
沟通原则：自己知道也要别人知道，信息互通才能有效沟通。
不仅自己要有开放性，也要想办法开启对方的开放性。
方法：把我的目标转化为我们的方案。（共赢）
找到真正的目标，我马上要做的等于最终要做的吗？
2.描述经验（写自己的相关经验）
我发现身边的人包括我自己，大都没啥开放性。除非事件无关紧要。
所以把我的目标转化成我们的方案，是个好思路，需要更多实践。
3.行动（写出你的下一步行动）
找到我的目标，实践我们的方案。
