📌阅读引导：

1.上医治未病，中医治病初，下医治病重。比如说有人生病了，并且严重高烧（超过38.5℃），医生会首先让你吃点退烧药，然后再对症下药，彻底医治。本文是就是关于处理质量问题时如何快速退烧的，而不是关于彻底解决问题的（治病）。

2.能力胜过知识。无论你研习的葵花宝典还是九阴真经，处理品质问题时真正的考验是你需要做决策时的决心，信念和态度。你的理念和原则需要根植于内心，以确信决策时不至于偏离内心的安排或清楚的知道因何偏离并偏离了多少。

3.人类唯一能从历史中吸取的教训就是，人类从来都不会从历史中吸取教训。无论我们怎样主观上不愿意承认，我们都必须认识到我们一直在重复我们曾经犯下过的那些错，只是换个时间，地点和场景而已。所以不要哀叹我们为什么总在同一个地方跌倒，但，至少我们可以尽量让自己“蠢”得有规律一些。

……

现在，你是一个苦逼的质量经理

早上8点，你正准备泡一杯菊花茶，然后开始一天苦逼的生活。

这时新来的IQC报告其对电镀件进行来料检查时，认为本批电镀件的外观有问题，咨询是否需要退货。

于是你放下还没有来得及喝的菊花茶（这时喝也有点烫嘴），往IQC的现场奔去。

嗯，电镀件颜色是有点发黄，但好像也没有那么黄？

可以接收吗?好像跟上次的交付又有些不一样。

该死的供应商，你就不能一致性好一点吗？

当初的样品到哪里去了呢？

好烦躁!

早上8点30分，你从IQC现场回来，总算可以喝上一口清香怡人的菊花茶了，温度也还刚刚好。

突然耳边传来一声断喝“老大快来，压铸部门不按要求停线，快来给个意见”。

你猝不及防，心中一慌，差点杯子脱手。

原来是压铸出来的产品有明显的毛刺，而压铸主管说已经联系后道抛光工序去除，所以可以直接进行生产。

而QC认为不符合产品要求，就不能继续生产。

于是，你抿抿有点干的嘴唇，心中开始激烈的盘算。

支持继续生产，好像对不起QC的原则和敬业？

支持QC，好像生产说的也有些道理，毕竟最终产品也不会有什么问题。何况生产计划催的这么紧.

好纠结！

早上10点，你参加例行的异常评审会议（MRB），这会有些时间，所以抓紧时间喝了一口还有余温的菊花茶。

你并不激动，因为每天推诿扯皮，签字放行的剧情并不新鲜。

计划部门每一个物料都要，退货,返工的时间都没有。

工程部门每一个超差都可以放行（特采或UAI），据说规格是本来就是无法达成的。

对你来说，这纯粹就是浪费时间。

既然这么急，为什么不多预留一点时间？

既然都可以特采放行，为什么还需要检验呢？为什么不给个有控制意义的规格呢？

好痛苦！

中午11点，你发现菊花茶有点凉，准备加点热水。但你心有余悸的缩回了手，你犹豫了。

果然，一个你最不想见的人出现在你面前，生产部门负责人用冰冷而不失礼貌的语气跟讲装配车间现在有一批产品组装后扭力不符合要求，但今天需要出货，拉货的卡车就在发货码头等，请问你建议如何进行。

你知道，背锅的时间到了。

不同意，客户，物流，业务几座大山你好像一样都应付不过来。

同意，这个锅有多大，到时能不能背动都是一个问题。

好想爆粗！

下午2点。 你在参加一个新产品进度会议，客户已经下单，预计的日期定在4 周后，但你了解到有2个尺寸还不符合图纸要求，而工程部认为不会影响客户使用，然后管理层希望你在产品确认书上签字。

签吧，有违职业水准不不说，后面有多大个雷，多大个坑也一言难尽。

不签吧，看着老板殷切的眼神，想着逆龙颜，捋虎须的后果，大热的天，你不寒而栗。

你陷入了深深的思考。

好不迷茫。

下午4点，你总算回到了座位上。水杯里花已凋零水已凉。

更沮丧的是，你的心也凉了。

焦头烂额，手忙脚乱，左支右绌，四面树敌，还到处背锅。

大姑娘养孩子—费力不讨好，

……

怎么会这样？

这是因为你没有找到处理质量问题的原则和方法。

怎么办？

建立处理质量问题的原则和方法

我们没有办法摆脱问题本身，我们需要摆脱的是不知所措的状态。

也就是说需要知道自己在干什么和怎么干。

这就需要我们建立自己的原则和方法。

不怕脚踩风，就怕手抓空（好像有点牵强附会）。

但无论如何，手里要抓点东西，心才不至于忐忑。

你的原则就是你可以抓在手中的依靠和支撑。

强烈的原则性可以坚定你决策时的信心和行动的魄力。

每个人都有自己的原则, 小偷和警察的原则是不同的. 我们可以根据我们的经验制定自己的一套品质原则.

有了自己的原则，再辅以强大的行动力，你就可以摆脱慌乱和不知所措，并随着时间的推移而形成强烈的个人风格。

01 厘清问题

为什么将这个作为首要原则？

对于制造型工厂而言，产品的流动是第一位的，因为你所有的附加值都需要通过产品的变现来获取。

在生产流程中，如果产品本身没有问题，那么自然可以先流通起来再说。

对于产品问题而言，评判标准只有一个：跟标准之间的差异。

回到你遇到的IQC的问题，你真正的问题其实是没有明确的标准，所以你都不能清晰的给出一个Yes or No 的判断。你要做的是尽快确定一个可行的标准，然后再决定产品是否有问题。

否则，病都没整明白，是开不对药的。

02 处置结果不能违背法律法规

违法的事情不能干。

这个道理没有人不懂，毕竟法制教育这么多年，法盲应该不多了。

但知法犯法的不在少数。毕竟增加财富是资本家的原动力。很多时候，你会发现用不道德的方法反而能得到更多的收益。尤其是在很多时候，那种你干了也不会有人知道的诱惑实在叫人难以自持。

曾经就见过有生产厂家将表面喷涂有瑕疵的产品，私下进行化学脱漆，再返喷处理，既违反安全生产法，又违反环境保护法，只为心疼千儿八百的报废损失。一旦事发，真是得不偿失。

并且，出来混，总是要还的。

看看奥迪排放造假，神户钢铁造假的后果和反响，那是一时造假一时爽，一朝身败老大亡。

03 处置结果不能影响客户满意

这个其实是没有争议的。

尤其在目前这种直接面对消费者的商品流通领域中，客户只要对公司的任何一种产品不满意，就会全面否定整个公司的信誉和服务水平。在市场竞争激烈的条件下，他们是不可能当"回头客"的。对于企业来说，今后对这个客户的销售收益将永远是0。

当你在处理品质异常时，这是你必须问自己的一个问题。除非你又绝对的信心说“不会”，否则永远不要将有问题的产品交付给客户。

回到装配车间扭力不符合要求的异常，如果这个要求只是内部要求，跟客户应用和要求没有什么关系，那就没有必要锱铢必较。

但如果是直接影响到客户要求，那就快点消除这个不良吧，有再大的压力也不能放行。

同样，对于新产品进度会上的问题,这个原则也适用。

新产品订单在手，对别人来说，自然群情激动，难以自已。

对你而言，却是进退两难，非常棘手.

不论你怎样做都会引起顾客不满. 因为顾客已经知道此产品并下了订单. 不及时交货会引起订单取消和不满意, 交货也可能会引起顾客不满意.

但事实上你并没有太多的选择，尽管多数人在新项目落地的激动和出货的压力下会选择性的回避问题及其原因。

但你一定要明白，只要顾客没有收到产品，最坏的结果就还没有出现。

所以你需要旗帜鲜明的站出来说“不”。

04 处置结果的成本考量

公司必须盈利。如果一个公司不能保持赢利, 就要关门.

所以对于出现的不良或异常，采取一些补救措施，如挑选，返工，降级使用，甚至直接特采放行，并不是什么十恶不赦之举。反而这是现实世界里公司必须习惯的生存法则。

只是，在考虑成本时，通常会犯2个错误。

一是忘了考虑机会成本。因挑选或返工导致的工时成本通常不会遗漏，但是我们一般不会考虑工程师们开会讨论的成本。同样，如果本来用于正常生产的机台或人员现在挪做返工，我们也不会考虑他们本来可以产生的效益。

二是过多考虑沉没成本。经济学家的大智慧之一就是不考虑沉没成本。这刚刚与普通人的常识相反。对于不良品，通常人们更多的关注的是我已经投入了多少成本（沉没成本），满脑子都是在想如何救回一点算一点。其实这个不良品是否值得补救并不取决于已经花了多少钱，因为那属于过去时。你需要面向未来思考，怎么做才是更划算，更有价值的。所谓既往不恋，纵情未来。

回到压铸车间的异常来。如果通过后续的抛光处理既能满足客户需要，又没有法律法规方面的风险，那从成本方面进行考虑是直接报废还是抛光处理进行补救来得划算。

且慢，这样说来，是否说只要后续能经济纠正的缺陷（异常）在前道就可以放任不管了吗？

不是这样的。

05 不要持续助长坏行为

孩子会不停的试探家长的底线。明智的做法是在第一次就断了其得寸进尺的念头。否则就会有无数次，且变本加厉。

质量管理行为中也是如此。

质量管理中最重要也是最基本的要求是什么？

遵守标准！包括产品的，和操作的！这比权限更重要！

回到压铸车间的异常，其实最大的问题不是产品出现了毛刺，而是出现了问题没有停止生产（如果规定必须停产）。

同样的还有从评审会议上释放的“特采”行为。

工程部乐意特采行动。因为相比于修改图纸的繁琐，在《特采单》上签字简直不要容易太多。

同时，很多情况下他们自己也并不清楚什么样的规范才能达到制造和客户要求的统一。

长此以往，带来的恶果是工程师并不重视他们的标准（图纸和规范），因为可以特采。制造人员不准守他们的标准，因为可以特采。

……

最终，所有的事情都是“特事特办”，规范管理就成一纸空谈。

这时，在这样一个其乐融融，一片欢乐祥和的气氛中，就需要一个人来说，

不！请停止你们这种饮鸩止渴的自残行为！

至少，你需要为每一类特采行为划定清晰的时间，次数和数量限制。

很多时候，你不会为人理解。

但有些事，总得有人做！

06 了解问题发生的原因

在这种情况下你可能并不能了解问题发生的根本原因。

但你至少要了解问题发生的直接原因。

其实对于绝大部分所谓的问题而言，其实我们看到的只是症状和和表象，作为参考是可以的，归结为问题实则有失严谨。将现象当做问题是极其肤浅的。

关于问题的定义及问题的解决会在下次的更新中提及，欢迎到时关注。

小症状的背后可能是大问题。

症状和表象的背后可能会藏有多个可能的原因。

咽喉炎会导致发烧，新冠肺炎也会导致发烧，从表象来说是完全一致的，但实际的问题和后果可就大多了，咽喉炎只让你不舒服几天而已，而新官肺炎可是转瞬之间已经夺去了快2000条生命。

再来看压铸车间的异常，毛刺过大只能表象，背后的原因可能是合模问题，也可能是压力过大。

如果是合模问题，你就可能需要验证看是否还有其他问题，如尺寸。

如果是压力过大，你就还需要考虑是否还有爆模的风险。

同时，你需要考虑这是一个长期存在的问题，如果是偶然发生，那么就意味5M1E发生了改变。

这种改变可能只带来了毛刺一个问题，也可能还有其他你暂时没有发现的问题，而这，可能风险更大。

07 保持工作自豪感

人活着是需要意义的。

工作也是。

工作除了是人聊以谋生的工具，一定程度上也是人们实现自身价值的舞台。

现在的员工，其实跟以前不大一样，大家也不差这三瓜两颗枣的，已经脱离了一些“低级趣味”，有尊重的需求。他们希望在工作中总被肯定，希望自己的工作有意义，个人的能力和成就得到公司的承认。

而人只有在尊重需要得到满足的情况下，才能对自己充满信心，对工作满腔热情，体验到自己工作着的价值。

这不是我的意思，这是马斯洛的需求理论决定的。

在家里被父母K一顿都会觉得不爽，所以别指望一个人的工作经常被否定还能一如既往兢兢业业，不是每个人都有知耻后勇的能力和决心。

从这一点上来说，异常评审中持续的“特采放行”（UAI）既是助长坏习气的“万恶之源”，也是让品质人员自怨自艾到怀疑人生的罪魁祸首。

没有最好的决策，只有最适合自己的决策。

同时决策并没有好坏之分，正所谓汝之蜜糖彼之砒霜。对我好的未必对你好，所以决策的好坏也是因人而异的。

所以，你的心态要放松。不要对自己的决策报有太高的期望，你不是什么英明神武的千古一帝，所以做出不让人愉快的决策很正常。智者千虑，还必有一失，何况我等市井小民，不要太苛责自己。

你可以坚持的是，树立自己的原则，并按原则行事。

这样，开始的时候有点难，但最终人们会了解你的原则，然后根据你的原则来预测你的行动。

这时，我们就“蠢”得有规律了。

而你，就可以有时间来喝完一杯热的菊花茶了。