文章编号 069  BY刘璕

这篇文章源于国庆节前郑老师给我们workshop的同学进行的一场线上“知识管理”主题分享，我反复听了2遍语音，爬了同学们积极互动的几千层高楼，整理得出的课程笔记，以便回顾及日后工作参照之用。

一、对知识管理进行框架性定义，帮助企业沉淀，对企业有价值，才有用。

企业一直对人力资源浪费，不是通常意义上人工成本，而是知识技能的浪费，人应该具备的，人在组织中产生的经验浪费掉了，且是巨大的浪费：不注重组织内部知识管理，吃苦头，并让HR背锅。业绩不好就说人能力不行，困境如下：培训重复率太高，员工未按标准化操作（不知道何谓SOP），员工流动性高，无法做一些工作，新经验无法沉淀。人走茶凉，做得好的员工，就留一堆数据，不知怎么做的。组织断代，大家会很惊讶的发现一个问题，一个优秀员工离职后，我们重新招聘人员替代她，这个时候，有可能是2-3个人都不一定能够完成她原来能够完成的工作。原因在哪里？

内部出现这些困扰，就该骂“活该”，组织知识管理，经验沉淀才出现此问题，而非员工能力不行。其实早已解决了，只是我们不知道而已。

大部分员工在工作上的表现：信息获得、资源提供、内部激励密切相关，三要素占75%。经常说沟通不到位？果真如此？其实是A行为标准不清晰，B绩效目标不明确，C绩效反馈不及时，对别人的表现也未及时反馈，D上下级/部门间沟通也是断开或断裂的。

可能的答案：工作没有标准化，80%的工作内容都可以标准化，HR管理的缺失，未关注此事。人在岗的时候，认为不重要，缓缓。当此人要离开，已经晚了，你就不会了，一个月的交接不能解决问题，经验的总结不是一个月能搞定，造成巨大的损失。企业注重提前报备的原因。

大多数工作靠个人能力，而和他相关的环节又已经适应了原来的工作结果。

员工想听的，听不到？管理者让员工听的，员工不感兴趣。HR或员工没听到想听到的，管理者认为我想让你听的你居然不愿意听？管理上的错位是谁造成的？

二、解决方案，一并将知识管理做起来，对方可自行操作类似的规范了。

所有问题都表现为人的问题，但是否就是由于人本身导致问题？

1、员工不讨好，下班、周末搞培训，烦死了2、业务部门，愁死了，没有用，对业绩帮助不大3、吃力不讨好，做需求调查、外部讲师沟通，此类现象不断发生。

培训的适用规则70-20-10法则，员工成长变成了100%是HR的责任，员工的成长不是由HR负责任与否决定或导致。

三、我们发现，错位导致有以下两个原因

1、管理者对业务本身的定位是从自身的能力需求出发，而不是员工的能力需求出发。也就是说，他用自己的能力判断员工的能力，标准不对

2、国内的员工，由于内向和媚上导向，不愿意直接说出自己的想法，往往会迎合管理者的想法。管理者自己还有上级，如果她也媚上，这事就会从本质上变质。

大事化小，屁事放大。日常工作的沟通不明确，确实也会导致类似情况。

中国的管理者喜欢以自己的经验判断员工的能力。说你行，你就行，不行也行。下一句大家都明白。

管理者如果不跳出这个“熔炉”，这个问题永远无解，而且永远是HR背锅

有些管理者理解不了老板的想法，猜测老板想法，或者妄自想改变想法，造成很多管理浪费。

只是希望衍生一下，不要把问题全部归诸于内。其实“问题解决法”或者问题判断分析，这个工具是管理者必备了，吉尔伯特的行为工程模型

四、库伯学习经验圈

遇到问题找牛人咨询，干过这事，别人是怎么干的，照抄学习，这是学习的过程。不是别人告诉我怎么做，我就会去做。有需求且迫切，学习是自然发生的

实用是王道，有用=有效，不需要管从何而来。这就是为何必须找组织最佳实践，发放出来就有人去学，不需要推广就会流行开，就像流行的网红，为何会红？有种吸引力，你不认可，自然有人认可她。

五、如何做？

1、对职场绩效影响最大的是环境因素，为了让员工行为合格，管理者习惯让员工改变自己，其实是制度、流程及整个公司管理环境，其实我们需要修订环境，成本低，见效快，让员工经验变成知识展现出来，员工自己会很有成就感。

2、在组织中，知识是分隐性的，一种是显性的。我们要尝试的进新知识的转化。隐形的知识逐步转换成显性的知识，让显性的知识能够规范化。让规范的知识能够平台化。这种能够促进组织真正的创新，然后就把平台知识隐性化。就自然而然成为大家的动作的时候，你发现这时候企业的效率是最高的。为什么至今为止就买丰田的在汽车。上面滴整个的工作效率是最高的，包括我们后面看到的。稻盛和夫推行的阿米巴制度它其实本质上也是一种知识转化。

3、事实、原理、技能、人际知识。

技能知识总结，推广成原理知识，为行业做贡献，原理知识做总结成行标，HR可以做企业关键事情，着眼点未和业务真正配合起来。我们做的动作短期未看到效果。需要稍微坚持一下，有可能就真的成功了。

4、知识管理的流派知识，对于企业运用无任何价值，找到对企业有用的东西即可。存在企业管理的28现象。高管中也有高管菜鸟，BOSS不一定比你更强。

每个企业或高管也有其优秀的点，有点需要你汲取，默认其存在是没有问题的。也许优秀的点你不认可。很多人从事过该岗位后一定有做事范例，一定会有最佳实践，技术+方法+工具，组织的当前生产管理结果达到当前的最优化程度。

5、让牛人去做牛事，帮助去萃取组织经验，已经是知识管理。小白安心去复制，这样做可以更好胜任其岗位。不管70/80/90都希望能在组织中安心、快活一点，给他一套有效工具，他一定会去学习，人一定会偷懒的。

6、组织最佳实践来源于：总结前三种经验，岗位+部门+主题经验。总结管理经验，都有其成功之处，上级都会复述，找出其管理经验。

不断对三项进行Q&A，形成标准化，员工素质、技能自然而言就提升了。

这样的提升对员工的好处是什么？

7、让员工经验沉淀都有较好的展现形式，雁过留行，人过留名。海底捞用员工留名留下员工创新。

精神激励大部分时候价值远高于金钱。

员工各种宣传、展播渠道都被提及，内心自豪，激动，想要做得更好，组织经验管理已经达到成功状态了。

8、切入点选好，不被认可且被指责。对业务部门了解后才能掌握切入点，业务部门是家丑不可外扬，所以也是为何培训需求访谈在国内做不起来的原因。