第七章 前途未知时怎么办？
如果你想成功，你首先应该具有强烈的成功的信念和决心。信心并不可靠，只有信念才会给你无穷的动力。
专注于目标，然后力求实现，不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心。
一、最难掌握的CEO决胜技
一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制，对内在情绪的控制才是最艰难的。对内在情绪的控制是每个管理者都无法回避的一场个人战争，意义重大。
1.1 既然我工作出色，为什么心情如此糟糕？
要想当CEO , 你必须目标明确，一心扑在工作上。此外，你还要学识渊博，智慧超群。要成功，就必须经历坎坷。其间，难免会有很多意料之外的情况，你只要从容应对就可以了。
最难的问题是，每个老板都必须从实践中求真知，做到知行合一。唯一能教你当CEO的办法就是亲自当一回CEO。这意味着你将被形形色色的事务包围，而你却不知道该如何去解决它们。可是，其他人只会仰仗你来出答案，因为，你是决策者。
可即便你了解眼前的工作，你还是会出状况。事实证明，在瞬息万变、竞争激烈的市场环境下，要搭建一个多层级机构并使之成为赢家其实是件相当艰难的事，出状况也在所难免。
假如你的员工只有10人，不出状况的可能性极大；假如你带领的队伍有上千人，不出状况的可能性几乎没有，而此时，你不应该把所有的责任都归咎于自己。
1.2 不怪别人
作为CEO, 一个人承担所有的罪责，就会像一块巨石压在你的心头，让你无法喘息。
1.3 太多的状况
对CEO来说，最理想的态度是既要雷厉风行，又要保持理性。他应该果断出手，快刀斩乱麻，避免让自己被负罪感所奴役。如果能甩掉情绪对自己的困扰，对问题的重要性做出理智的判断，员工以及员工他本人都会以良好的状态投入工作。
1.4 你是单枪匹马在作战
如果你想朝着正确的方向前进，就不能让自己被正反两种极端的思路所束缚。
如果你做了CEO，你难免要在虎口和火坑之间做出抉择。几乎所有的公司都会经历生死攸关的时刻。(研究结论表明一个公司会经历2~5次这样的时刻)
1.5 安抚神经的良药
解决心理问题有以下几条经验分享
① 多交朋友。 从心理学角度而言，在棘手问题的处理上与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。
② 把想法写出来。 把想法条分缕析地写出来，写的过程可以使你的思路渐渐清晰，并最终帮助你顺利做出决定。
③ 盯着路，别看墙。你需要紧盯的，是你的目标所在，而不是那些你想要躲避的东西，直击本质，追求根本目的。
1.6 不抛弃，不罢手
杰出的领导者会直面痛苦。无眠的长夜、岑岑的冷汗，还有难以名状的“煎熬”，他们都曾经历。成功的唯一秘诀是就是坚持，是坚持下去才有了希望，而不是因为有了希望才坚持下去。
二、胆怯与勇敢只一线之隔
英雄与懦夫有什么不同？勇敢与胆怯又有什么差别？其实二者并无差别。唯一能区分它们的，是你的所作所为。英雄也好，懦夫也罢，他们的感受是相同的。他们都惧怕死亡，畏惧伤害。胆怯的人拒绝面对他必须面对的事情，而勇敢的人则用意志赶跑怯懦，然后继续去做他该做的事。那些旁观者对你的判断往往是基于你的行为，而不是你的感受。
作为一个企业家，身上做重要的特质就是：智慧与勇气。我的CEO生涯告诉我，在面临那些至关紧要的问题时，老天爷考验的是你的勇气，而不是你的智商。
能够正确决断自然是好，可是唯恐决策失败而产生的心理压力往往让你喘不过气。而且这些压力通常都来自一些小事。
通常来说，员工应该只向一个最终决策者汇报工作，这无疑要简单得多。只可惜，在当前的社会重压下，正确的管理方式被放在了一边。由于公司创始人缺乏承担责任的勇气，致使每个员工不得不承受二次审批带来的种种不便。
更重要的是，公司在规模扩张的同时，需要制定的决策也越来越让人胆战心惊。真正让人畏惧的，是如何在所有人—员工、记者、投资人—认为你的想法是异想天开时，你还能做出大胆决断。
2.1 正确决断需要智慧和勇气
有时候，如果摆在你面前的是一个复杂的决定，那么你的勇气就会显得更为重要。与公司中的其他人比起来，CEO无论在技能、知识，还是在看问题的角度上都应该技高一筹。CEO能更好地做决断，是因为他的知识储备更丰富。
当CEO面对一个棘手的问题时，如果其中一种做法只是以微弱优势获得了他的青睐，那么他要接收的考研将会更加严峻。做出正确的抉择，不仅仅需要智慧，更需要勇气。
我们可以在企业信用模型中看到这个普遍存在的问题：与靠自己的判断力做出的决定相比，在多数人影响下做出的决定能为你带来更好的社会评价。
第一种：你的意见和多数人相左，结果证明你是对的。没有人会记得是你做出的决定，但公司收益。
第二种：你的意见和多数人相左，结果证明你是错的。所有人都记得你做的这个决定，你会因此而被降级，被冷落，甚至被解聘。
第三种：你的意见和多数人一致，结果证明你是对的。所有提出过建议的人都会记得这个决定，公司收益。
第四种：你的意见和多数人一致，结果证明你是错的。你因此承受的社会指责会降到最低，但公司受损失。
从表明上来看，如果你希望自己的决定能让公司安然无恙，那么随大流似乎是更为稳妥的做法。但是在实际操作中，多数人的看大会影响你的判断，使一个原本一目了然的选择变得难分高下。这就是为什么勇气对于CEO而言至关重要。最重要一点：你要知道，你的最终目的是让公司收益，而不仅仅是获得良好的社会评价，而且，随大流往往都不是什么明智的选择，众人皆知的路数已经在别人的算计之中了。
2.2 像塑造性格一样培养你的勇气
生活中，每个人都会走到这样的十字路口，不知该选择风光无限却是通往错误终点的平坦大道，还是该选择人迹罕至却是通往正确目的地的崎岖小径。这种内心的挣扎在你管理公司的过程中表现得尤为强烈，因为CEO一旦做出错误的决定，后果会比普通人的严重几千倍。和普通人一样，CEO在犯错后也会找多种多样的借口。
普通人的借口：智者千虑，必有一失。我所有的朋友都想这样做。那些厉害的人都是这样做的。它不够完美，所以我放弃竞争。
CEO的借口：这是生死攸关的决定。大家都不赞同我的做法，我不能违背民意。业内的行规就是这样，我不知道它违法。
我们从未生产出符合市场预期的产品，因此我就没指望它们能卖得出去。
你每做一次艰难而正确的决定，你的勇气就会增加一分。相反，你没做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一分。作为CEO, 你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。
在今天，科技进步极大地降低了开办新公司所要求的经济门槛，但是打造一流公司所需要的精神门槛—勇气—始终都没有降低过。
三、“一”与“二”
管理公司所必需的两项核心技能：第一, 目标明确，知道自己该做什么。第二，能带动全公司去实现这个目标。我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为“一”，把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为“二”。
3.1 “一”的好恶
第一类CEO对于搜集信息乐此不疲，这些信息来源广泛，通常上至员工、客户，下至竞争对手。他们还热衷于制定决策，认为只有借助全面的资讯，才能做出最好的决断，如果资料太少，他们也会在必要的情况下作出决议。这些“一”们具备出众的战略眼光，最享受与对手在高处过招时的愉悦感。
这类CEO有时会对管理公司过程中重要的细节心生厌倦，例如流程设计、目标设定、机构责任划分、员工培训，以及绩效管理等。
大多数创业型CEO都属于这一类。他们如果在商场上败下阵来，最重要的原因是他们从未花时间去培养自己的另一项能力—将决策有效付诸实施的能力。由此而造成的后果是，公司混乱无序，潜力得不到发掘，CEO最终退位让贤。
3.2 “二”的好恶
第二类CEO刚好相反。他们能从操控的过程中获得满足。他们会认准目标，持之以恒，除非迫不得已，否则他们坚决反对调整目标和发展方向。
这类CEO乐于共商大计，但往往受不了深思熟虑的过程本身。“一”们可以每周抽出一天时间怡然自得地看书学习或是思考，这对“二”们来说是不可想象的，他们会坐立不安，觉得自己没有好好做工作。他们满脑子想的都是该如何推进各种工作流程，该安排哪些人负责哪些项目，该打哪些销售电话，而不是浪费时间去思考战略问题。
在面临重大决策时，“二”的焦虑感远大于“一”。环境往往会迫使人们在没有把握的情况下做出最重要的决定，由于“一”们对此习以为常，所以不会过分担心结果。而“二”们则相反，他们会因为这样的状况而高度紧张，为了给自己制造一种一切尽在掌控的心理错觉，他们有时还会将决策过程过分复杂化。
这类CEO不管是多么忠实的行动派，有时都会因为迟迟拿不出决议而使公司发展陷入停滞。
3.3 全面发展才能成为出色的CEO
尽管CEO中既有“一”又有“二”，但只要有自控力，只要努力，那些与生俱来的弱点都可以得到弥补。一个CEO如果忽略其管理能力中的短板，他就无法长远走下去。“一”们会导致公司一团混乱，“二”们则会贻误战机。
3.4 功能型的“一”
一般说来，兼具两种能力的CEO最理想。例如，销售部的主管可以很轻松地就部门内部的问题做出决策，但是在涉及公司总体发展的问题上则听从安排。这是一种最完美的领导素质，因为其方向清晰，决策及时而准确。
3.5 怎样组建机构？
公司设置机构等级的主要目的是提高制定决策的效率。大多数CEO都属于第一类，如果机构等级最顶端的人不喜欢做复杂的决定，那么工作的推进将会相当迟缓。
如果你属于第一类CEO, 那就不要在你的领导班子里再增加一个“一”，因为他会希望大家跟着他的指挥棒转。他与你之间的这种争斗会让员工不知所措。因此，许多出色的“一”型CEO雇用的副手往往都是“二”型或者是功能“一”型。
3.6 继任问题
如何挑选CEO继任者，大多数公司都是由“一”型CEO掌舵，“二”型CEO当副手。有两种做法：①从管理层中挑选一个“二”型领导者接替现任CEO；② 从公司基层选拔一个“一”型人才担任CEO;
以上两种做法各有其弊端。第一种做法使得公司置于“二”型领导者的管理之下，一旦遭遇关键时刻，“二”型领导者在决策速度上的滞后就会导致公司在竞争中丧失先机。此外，那些管理层中的“一”型领导者也会因为无法施展自己的决策力而最终离开公司。
第二种做法则越过所有的高管，将基层人员直接任命为CEO，这极有可能在管理层引发巨大的动荡。事实上，在很短的时间内，几乎所有通用电气公司的高管都选择了离开。对于通用公司这种多元化企业而言，这类人员调整是行得通的。而对于瞬息万变的科技企业来说，如此有违常规的做法相当危险。
CEO的职位交接是一个棘手的问题。如果你从外围选拔人才，其实是在降低你的成功概率。如果从公司内部选拔，那就一定要把握好对“一”型人才和“二”型人才的判断。最好是你能推荐一个让管理层都满意的“一”型人才来接班。请记住，好事从来都不完美。
四、优秀领导者的特质
领导才能是那些可以衡量一个领导者基本素质的因素：有多少人愿意追随他，有哪些人愿意追随他，追随他的人都属于什么层次。
吸引人们追随领导者的特质有以下几点：
① 有勾画蓝图的能力
② 有让他人追随你的能力
③ 有实现理想与抱负的能力
4.1 勾画蓝图的能力：史蒂夫 乔布斯特质
观察一个领导者要看他是否有想法，勾画的蓝图是否有趣、新鲜、引人入胜。更重要的是，看他是否能在逆境中做到这些。具体来说，当公司难以为继、无法创造任何经济收益时，这个领导者是否有能力凭借令人折服的发展蓝图让大家留下来。
这类领导者的典型代表：史蒂夫 乔布斯。他拥有前瞻视野、拥有强大的号召力，可以一次又一次成功地完成那些不可能的任务。
4.2 让他人追随你的能力
一个成功的CEO要做的头等大事就是将聪明人招募到麾下。
真正出色的领导者会营造一种以员工为中心的工作氛围。这样的氛围往往会造就奇迹：众多员工凭借一种主人翁精神，一心一意地为公司做贡献。他们会在公司的成长过程中充当高品质的把关者，会为后续员工树立毫不含糊的标准。
这类领导者极其真实。为了员工，他会心甘情愿牺牲掉自己的经济利益，放弃自己的声誉或者荣耀。他会真心实意地关注你和你的想法。
4.3 实现理想与抱负的能力
领导才能的最后一点，即能力，纯粹而简单的能力。即便我认同领导者的远见卓识，能感觉到自己被尊重、受重视，我还是要看他是否有能力实现自己的抱负，想想能否跟随他一头扎进前路莫测的森林，并且相信他能够带我走出去。这是最重要的一点。
非凡的领导才能是先天赋予的还是后天培养的？
① 勾画蓝图的能力。只要用心、努力，任何人都能在这方面取得进步。每一位CEO都有必要在这项才能上多用心思。
② 让他人追随你的能力。这个特质的“先天赋予性”最强。
③ 实现梦想与抱负的能力。这条特质完全可以通过学习去获得。有时候过分自信会妨碍能力的发展。一个CEO绝不能因为自信而放弃了对自己的更高要求。
领导才能中的某些特质较其他特质而言更易于提高，但是以上讨论的这三条特质对每个CEO来说都至关重要。而且，它们之间也是相互促进的关系。如果大家信任你，就算你拙于言词，他们也会跟从你。如果你能力出众，他们就会信任你并且听从于你。如果你能勾画美好蓝图，大家就会耐心等待，并且在涉及他们的利益时给你留出更大的余地。
五、顺境中的CEO和逆境中的CEO
能在顺境和逆境中坚如磐石的人很稀少，甚至凤毛麟角。如果你要出任CEO,其实顺境很少，而大多数情况下皆为逆境。
5.1 什么是顺境？什么是逆境？
企业的顺境，是指在某一阶段，企业在核心生产领域具备强大的竞争优势，且该领域的发展呈上升态势。在这个阶段，企业的工作重心是拓展市场，进一步巩固现有实力。
而在逆境中，企业面临的是生死攸关的威胁。这些威胁的源头各不相同，有些是因为竞争，有些是因为宏观经济状况的变化，还有些是因为市场的变化、供应链的变化等，不一而足。
在企业由顺转逆的过程中，最重要的一点就是不同时期要采取截然不同的管理方式。
公司处于顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会。因此，他们的管理策略是以推动全方位、多层面的创新与贡献为重心。相反，当公司身处逆境时，领导者拼尽全力也要一发击中目标。能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。
顺境与逆境中不同的管理策略会由于恰当的运用而产生同样良好的效果。它们各不相同，所以CEO的管理方式也是各成一派。
5.2 顺境中CEO和逆境中的CEO
顺境中的CEO沿着常规的路径向成功迈进，而逆境中的CEO则跳出常规来争取突围。
顺境中的CEO放眼于宏观前景，授权下属去做细节性的工作；而逆境中的CEO视细节如生命，唯恐因细节的疏漏而影响全局。
顺境中的CEO会搭建逐级递增的大型招募机构，而逆境中的CEO会在此基础上成立负责遣散人员的人力资源部。
顺境中的CEO会花时间营造企业文化，而逆境中的CEO则通过逆境本身来界定企业文化。
顺境中的CEO常备有应急预案，而逆境中的CEO常常得孤注一掷。
顺境中的CEO凭借天时地利有备而战，而逆境中的CEO往往有置之死地而后生。
顺境中的CEO尽量做到文明有礼，而逆境中的CEO常常有意说脏话。
顺境中的CEO认为竞争犹如隔岸观火，不会波及自己；而逆境中的CEO认为竞争就是伸进自家院墙的魔爪，危险近在咫尺。
顺境中的CEO旨在拓展市场，而逆境中的CEO志在赢得市场。
顺境中的CEO能容忍员工因为努力创新而产生的小偏差，逆境中的CEO则对此绝不姑息。
顺境中的CEO总是心平气和，而逆境中的CEO几乎是用高八度的嗓门说话。
顺境中的CEO竭力弱化矛盾，而逆境中的CEO总是竭力让矛盾升级。
顺境中的CEO总是广开言路，而逆境中的CEO总是独断专行。
顺境中的CEO会确立有风险、有创新的宏大目标；而逆境中的CEO则忙于真刀真枪地迎击对手，顾不上看那些纸上谈兵的顾问们写就的管理学大作。
顺境中的CEO通过员工培训来确保他们的工作满意度和职业发展，而逆境中的CEO通过员工培训教会他们如何在竞争中不被踢出局。
顺境中的CEO会放弃那些没能在业内占据领先地位的产业，而逆境中的CEO还没奢侈到把生意分成三六九等的程度。
5.3 CEO可以兼具两种管理能力吗？
CEO在顺境和逆境中都有可能有所作为，但是难度很大。掌握顺境和逆境中所需的不同的管理策略，意味着你必须深谙管理之道，清楚自己什么时候该坚持，什么时候该妥协。
有时候，你需要在管理中添加一点儿“逆境模式”。
六、CEO是后天磨炼出来的
当CEO是一项极端不符合人类天性的工作。一个企业的创办者往往需要花费数年的时间才能掌握当CEO的技能。当CEO, 如果你带着寻常人的思路去管理公司，你同样会被打得措手不及。
评估人们的工作表现，并且不断给出反馈正是一个CEO必须要做的。给出反馈有违天性，但它是其他管理技能的基础。
6.1 三明治反馈法
对于一个新手而言，一种有效且常用的反馈策略就是经验丰富的经理人所谓的“三明治反馈法”。管理学经典《一分钟经理人》中对此有精彩的描述：“三明治反馈法”的基本概念是，如果你在一开始先表扬(第一块面包)，人们更容易接受你的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息(批评)，最后再提醒他们你有多看中他们的优点(第二片面包)。“三明治反馈法”还可以使你的反馈对事不对人，因为你在一开始就表达了对他的肯定，而这是一个非常关键的反馈信息。
“三明治反馈法”非常适用于低级员工，但是它也存在以下一些问题：
① 它往往过于正式。因为你必须得预先想好内容，确保陈述正确，整个过程会让员工感觉很正式，像是在接受评判。
② 这种方式用过几次后，就会变得不那么真诚。(员工会对你的套路习以为常)
③ 久而久之，中高级经理人员会立即意识到这是“三明治反馈法”，结果会适得其反。
6.2 关键点
① 真实可信。务必要让他们相信你的反馈，不要说一些操纵听者感受的话。不能装模作样。
② 出发点正确。给出反馈的目的是希望他们做得更好，而不是更差，这一点很重要。如果你真的想让他们成功，就得让他们感受到这一点。让他们感受到你的心。这样，他们才能感受到你的支持，才会听你的。
③ 对事不对人。如果想开除某个人，那就直接开除。不要让他准备好被开除，而要让他准备好取得成功。如果他不听取反馈，那就换一种对话方式。
④ 不要在同事面前玩弄一个人。虽然在小组会议上给出某种反馈并无不可，但绝对要避免让一个人在同事面前颜面扫地。每个人都爱面子，为人不要情商太低。
⑤ 反馈因人而异。每个人都不同，对于反馈的反应也不同。所以，你的语气应当结合员工的个性，而不是由着你自己的性子。
⑥ 直截了当，但不刻薄。不要兜圈子，有话直说。弱化反馈中的批评部分可能比没有反馈还要糟糕，因为这可能导致误解，让听着困惑。但也不要一味批评他们，也不要摆出高人一等的姿态。这么做于事无补，因为正确的反馈是对话，而不是独白。
6.3 反馈应该是对话，而非对白。
作为CEO，你可以告诉人们哪些是你不喜欢的、不认同的，但这并不意味着你一定是对的。你的员工应当比你更了解他们自己的职责。他们应当比你掌握更多的数据。所以，你不一定总是正确的。
因此，你的目的应当是通过反馈来开启对话，而不是终结对话。鼓励人们质疑你的判断，批驳你的观点。从文化上，你希望围绕高标准展开深入探讨。你想通过施加高压，获得高质量的想法。但是，你在这样做的同时，一定奥足够开明，以便及时发现自己的错误。
6.4 高频率反馈
一旦掌握了这些关键点，你就该时时刻刻联系。作为CEO，你几乎应当对每件事都有一个自己的看法。你应当对每项预测、每个产品计划、每次演示，甚至每项评论都有一个观点。让人们知道你的想法。如果你喜欢某个人的评论，就反馈给他。如果你不同意，也反馈给他。说出你自己的想法，充分表达自己。
这样做会带来两个积极效应：
① 在你的公司里，反馈对事不对人。如果CEO不断给出反馈，那么与之互动的每个人都会习惯这一点。每个人都会自然而然地关注事情本身，而不会认为你是在随心所欲地评估他们的表现。
② 人们会习惯于讨论坏消息。如果人们习惯了讨论个人失误，那么讨论公司失误就会变得很容易。优秀的公司文化深谙“好事不出门，坏事传千里”的信息传播规则，而糟糕的公司文化则有绿野仙踪中东方女巫的影子：“别告诉我坏消息。”
6.5 CEO的炼成
做CEO还需要更广泛的技能，但要达到高级水平，获得天生就是CEO的感觉，你还要掌握这些后天的行事技巧。每一个CEO都是通过一个漫长的过程修炼而成。
七、如何评估CEO？
CEO是公司里最重要的角色，因而也是最受关注的一个人。由于CEO的职责界定非常模糊，所以常会害得你被各种各样的烦心事绊住手脚。
如何评价CEO涉及到以下三个问题：
① CEO是否知道该做什么？
② CEO是否能让公司按他的意愿行事？
③ CEO是否能就既定的目标取得理想的结果？
7.1 CEO是否知道该做些什么？
人们应该就这个问题给出尽可能宽泛的注解。CEO是否在任何时候、任何事情上都知道该做什么？从微观层面看，它包括人事问题、财务问题、产品战略、目标分级、市场营销等方面。从宏观层面来看，它是指一个CEO是否为公司设定了正确的发展战略，是否知道该战略对公司各个方面会产生怎样的意义和影响。
我这个问题的考量基于以下两个方面：
① 战略。在优秀的公司里，发展蓝图和发展战略是一个概念。因此，所有的战略性工作最后都指向一个正确结果——发展蓝图。
② 决策。CEO制定决策的速度和决策本身的品质可以反映他是否知道该做什么。
发展战略与发展意图
CEO有责任构建一个每位员工都参与的发展环境。这个发展环境可以给人们从事的具体工作赋予意义。它能协调利益，促成决策，并且还能激发员工的工作热情。明确且合理的发展目标有助于构建这个环境，却代表不了全局的发展蓝图。目标不等于蓝图。蓝图超越了季度目标和年度目标的范畴，直指“为什么”的核心问题(例如：为什么这个世界因为有这家公司的存在而变得更好？)。
当一家公司能够清晰的规划它的发展蓝图时，供所有人——员工、合作伙伴、客户、投资人、媒体——参与其中的发展环境就会变得明朗。一家无法清晰规划蓝图的公司常常会出现各种各样的抱怨。
CEO不必亲自担当远景规划师，也不必非得是蓝图设计师。但是，他必须是远景和蓝图的保护者。唯有这样，他才能确保公司的发展蓝图方向明确、令人信服。
发展蓝图不同于使命宣言，不是三言两语就能概括的。它就像一个故事，只要有必要，你可以一直讲下去，但是这个故事必须得有吸引力。一家没有故事的公司往往会缺乏战略性的发展规划。
制定决策
CEO负责制定决策。我们可以根据CEO制定决策的速度和决策本身的质量来对他进行准确的评估。伟大的决策往往来自那些集智慧、理性和勇气于一身的精英式CEO.
CEO在对某一问题进行决策时，掌握的信息通常不到总信息量的1/10。所以，CEO必须有放手一搏的勇气，必须有胆量带领公司朝着一个不明确的方向前进，即便最终发现这是个错误的方向。那些最艰难的抉择(往往也是最重要的抉择)，难就难在它们往往会遭到CEO最重要的支持者(员工、投资人、客户)的强烈反对。
作为CEO，你不可能有充足的时间搜集所有的信息，然后再做决定。每一个寻常的日子里，你都得做出大大小小上百个决定，不可能为了对某一个决定进行最全面的资料搜集和最详尽的分析，你就停下所有的工作。明确了这一点，你就应该用心在日常工作中持续且系统地搜集信息，以便在决策时刻来临时有备而战。
要想做好准备工作，你必须系统地获取多方面知识，以便在制定决策时派上用场。你可以从这类问题入手：
① 竞争对手可能会有什么动作？
② 怎样做才具备技术上的可行性，什么时间做才合适？
③ 公司的实力究竟怎么样？如何才能将实力发挥到极致？
④ 这样做会带来怎样的财务风险？
⑤ 这个问题会对目前的产品结构带来怎样的影响？
⑥ 员工对此次促销的态度是兴奋还是沮丧？
优秀的CEO会通过巧妙的策略来搜集必要信息。他们会把对信息的捕捉渗透在每一项日常工作中，比如员工会议、客户会议以及投资人的每一次交流中，CEO掌握了有助于他实施决胜策略的最全面的信息。
7.2 CEO能够让公司按他的意愿行事？
如果CEO勾画了令人向往的公司发展前景，并且能快速做出高质量的决策，那他是否能让公司上下照他的意愿行事？要做到这一点，第一个要素就是领导才能。除此之外，CEO还要掌握丰富的运作技巧，才能确保决策得以顺利执行。公司规模越大，所需要的管理技巧越复杂、越精妙。
公司能够执行你的各项决定和措施的必要前提是：
① 公司有能力这样做。即：公司的相应岗位上有这样的人才，能够担此重任。
② 公司里所有员工都能正常履行职责。员工的工作积极性高涨，沟通渠道顺畅，知识储备丰富，工作环境清明。
CEO带领的是世界一流的团队吗？
CEO既负责组建管理团队，又负责掌控所有员工的面试和招聘环节。他必须确保公司网罗到最优秀的人才，继而从中甄选出天赋与能力俱佳的候选人。确保员工队伍的品质是管理公司的关键。优秀的CEO会经常通过评估来确保这支队伍的素质。
CEO的能力决定员工队伍的品质。务必要强调的一点是，员工队伍的品质直接关系到在面对挑战时，这支队伍能否及时按照公司的响应需求去应对。
员工为公司做贡献的难度有多大？
第二个评价标准可以衡量CEO能否有效地管理公司。为了验证这一点，我喜欢问这个问题: 员工完成这一工作的难度有多大？
在管理得当的机构中，人们会把焦点放在工作本身(而不是企业政治或是官僚作风)，并且坚信顺利完成工作对于公司和他们本人都有益处。相反，在管理不善的机构里，人们会花大量精力去应付部门的矛盾和流程缺陷。
真正要建立一个运转良好的公司则需要有相当高超的技巧。这些技巧涵盖组织设计、绩效管理等方面，还涉及推动员工发展的奖励机制和沟通机制。当某个CEO达不到能力标准时，他往往是在这个方面出了问题。事实上，很少有CEO在这个衡量标准上得到高分。
7.3 CEO能否就既定的目标取得理想的结果？
基于目标衡量业绩时，我们首先要确保目标的正确性。一家公司在发展之初，没人能预测机遇的大小，因此制定的目标往往会产生误导性。所以说，准确衡量业绩的前提条件就是制定正确的目标。
对于不同的公司，机遇的大小和种类会千差万别。衡量CEO的业绩时应该以他所在的公司——而非其他公司——的发展机遇为基础。
基于目标取得的业绩(或者说功能性的业绩)其实是一个滞后的指标。过去的表现无法保证将来的结果。CEO的结构型评价标准——CEO是否知道该做什么以及CEO能否让公司去执行他的意愿——将会在预测未来方面大显身手。
CEO的评估并不是复杂、诡秘、难以言说的艺术。所有人，包括CEO们，在预先得知结果的情况下都会取得更好的成绩。