在与多个角色关联的事项（实际上极少有与其他人无关的事项）推进中，为什么总是有些人能够很顺畅的推进，似乎全程所有关联人都与他保持着高度的共识和一致的努力方向。而自己的项目往往在推进过程中反复遇到无谓的沟通解释成本，甚至是阻拦。

当然项目管理当中介绍的分工和目标定义工具，是达成顺畅推进项目的基本方法。但实际项目执行情况会更加复杂：目标不一致的利益方，预期过高过低的上级或合作伙伴，突然加入的利益方等都会让整个项目推进中与人相关的部分极其不可控，进而造成大量的不必要沟通成本最终导致事项推进的崩溃。

这个时候需要硬能力之上的软技能来帮助你灵活解决一道又一道‘人’的阻碍，达成真正有效顺畅的事项推进。

很多人会说你需要的是情商，固然情商高手遇到任何沟通相关的状况都能够高效和灵活的化解，但这个与生俱来较难以练习和掌握。

而我想为大家介绍的一个必备的软技能，不仅能够帮助你像一个情商大师一样化解与人相关的各种状况，更能够提前准备未雨绸缪最大可能性避免不必要的沟通成本。

预期管理能力

即：能够通过完整掌握事项/项目关联人物的心理预期全视图，在合适的时间对必要的人进行预期管理，最大化避免不必要沟通成本的一种能力。而这种能力是可通过方法论学会，练习并逐步掌握形成能力项的，使用越熟练，其使用成本就越低。为什么是可以学会的，我们先来分析一下事项/项目推进过程中产生冲突的本质原因：

职场场景下，任何基于事情的冲突（意思就是个人恩怨不算），本质都是预期不一致的冲突。合作方对于项目效果的预期和实际不一致。PM对于上线时间的预期和研发发布测试的预期不一致，上级对投入产出的预期和项目实际投入资源量级预期的不一致。就是这些预期不一致带来了资源分配的撕扯，项目方案缩减的撕扯，项目利益分配的撕扯。

所以，理论情况下，如果你能够提前确认清楚所有人的预期，并和实际情况做实时的比对，当任何一个部分出现预期差距时实时去调整对方的理解和预期就可以避免所有的与‘人’相关的冲突。

其实预期管理每个人都在做，项目上线前的目标汇报，研发评估会的时间约定都是在进行预期管理。但往往还是出现沟通状况的问题在于，绝大部分活动运营或者是项目经理或者是牵头任何一个事项的PM角色，并没有把预期管理当成一件事情，或者说是一件必要的事情。

没有刻意进行过预期管理梳理的工作，往往就会产生预期管理遗漏，运气好项目进展顺利指标超出预期皆大欢喜也不会有问题。但一旦出现一些异常情况，不管与欠缺预期管理的利益方是否直接相关，沟通成本一定会出现。

所以，建议大家有意识的进行刻意的预期管理工作，一定能够给大家的事项推进带来极大的帮助。

以下，是针对预期管理工作无从着手的活动运营们一套我个人推荐的预期管理工具，套用即可保证基本的预期管理工作落实到位，但初期会比较大成本。紧接着我会在分析如何结合这套工具的本质原理，通过练习将预期管理逐步转化为你自己的能力项，极大提升这里的效率。

预期管理工具

回归本质思考，预期管理无非就是保证你能够准确掌握事项关联各个角色实时的预期状态，根据事项进展实时评估各个角色的预期。跟进一步是能够提前预估事项的可能，走向做提前的预期管理准备，所以搭建一个项目的管理工具，我们先从预期管理因素和角色梳理开始。

1. 预期管理因素梳理

和这个事项相关的那些因素是会影响他人的预期的，所有的相关方关注的这个项目的元素有哪一些。

常见因素如下：

事项的目标：这个事项会朝着哪个方向前进，什么程度的表现被定义为成功，一般你的上级和相关利益方会关注，因为项目是否做‘对了’是他们为你投入资源和支持的必要性评估。

事项产出的价值：这个事项达成目标与否（或许是不可控的），其能够产生的实际价值是什么，一般你的上级和相关利益方会关注，这两个角色在事项成败不可控的情况下也会思考项目最终能够保底产出的价值是什么，这个同样也是他们评估投入和支持的必要考虑。注意价值和目标达成与否是两件事情，对后续资源的撬动，摸索出的经验，给个人带来的影响都是价值。具体可以参考价值管理部分的阐述。

事项的策略：你会如何去实际落地事项的策略，表述了你将会动用/挤占到的资源，牵扯或影响到的团队。所有你动用到资源和需要卷入的关联角色都会关注这个点。另外你的项目策略的可控性也会是你上级的关注点。

事项的风险性、不可控性以及对应的策略：这个事项在既定的策略之下，会有哪些人为不可控的因素，他们可能会对项目产生哪些影响，预计的影响会有多少，如果发生了你会怎么应对。你对于项目的不可控性以及风险性评估，以及有没有思考发生后的应对策略（甚至是没有策略接受失败的结论），会是委托这个事项给你的角色关注的点。

事项的关键时间节点：启动时间，预发布时间，上线下线时间，报告输出时间。上级和相关执行团队都会关注。

事项的前后关联性和扮演角色：经常被忽略掉的两个点，你的事项是否是一个连续性项目的其中一环，对前后项目的影响是什么，这些前后环节的关联方都会关注。另外你的事项/项目在一个团队，一个部门甚至一个公司内部扮演者一个什么样的角色，是全新模式的拓荒者？还是去打造行业口碑的标杆项目？那么与之相关的团队也都会关注。

2. 预期管理角色梳理

和这个事项相关的角色，他们脑子里到底在想一些什么，以及哪些角色是会影响项目执行和长期价值评估（做完这一次还有没有下一次）的需要纳入到预期管理当中来。

常见角色：

上级：当然是最重要的角色，给你提供必要的资源和支持的核心人物。上级往往在安排给你一个事项的时候自己就会有一个基本的预期：我为什么要做这个项目，为什么要交给这个人，我希望达成什么样的目的，我会为之投入多少资源，我会希望这个项目事项什么样的价值，我心里预期的最低底线是什么。

利用一个较为全面的预期管理元素表和上级依次反复确认清楚他的预期，如果有困难和不确定性一定提前暴露出来，将上级预期一开始就锁定在合理的范围内。一个项目即使失败只要上级预期管理恰当，上级得出的结论就是原来这个策略是不行的我们需要再次尝试其他策略，而不是得出你不行的结论。一个从来不管理上级预期就埋头干活的人只会逐步的失去信任。

同时上级这里也要保持实时进展的同步（本质就是预期的管理），大家常常听到的事事时时有反馈就是一种预期管理的简化描述。当然，也有自我发起的自下而上的项目，同样也要进行初始预期的设定。

上级的上级：当然搞定这个角色是你上级的任务，不过不用指望你的上级在他自己面对的更复杂的信息当中，能够实时有效的帮助你再向上传递必要的信息。而更高层级的领导往往更关注价值（这个事情还要不要做）而不是目标达成（表不表扬你），也许和你的直接上级会有一定的差异，也就意味着预期是有差异的（取决于你的上级所做的预期管理工作）。

所以合适的方式就是把上级的上级的预期管理也纳入进来，在必要的时候主动进行可以影响预期的信息传递，当然需要通过你的领导来做这个事情。

团队成员：你所带领的团队成员是怎么理解你对于项目走向和最终价值的定义的，你能够给他们带来什么，他们是被动的在执行工作还是真的被激起了业务激情抱着强烈的认可跟你一起拼。人的主观能动性力量是无穷的，如果你能够有效的管理好项目团队成员的预期，激活他们的动力，能够给你带来的巨大帮助不言而喻。

合作团队：除了分工要求之外，合作团队是否真心认可你的项目目标和价值，项目本身是否也能够给他们带来额外价值，项目成功后作为项目牵头方在接受各方表扬的时候他们的表扬在哪里，你的项目占用的资源是否会影响合作团队本身在开展的重要工作（甚至是造成冲突）。没有合作团队的支持你的项目执行也会举步维艰。

客户：客户往往只考虑一个最简单的问题，我的投入产出比是多少，这个预期会不会不现实的过高。在约定的投入产出之外，是否有额外的价值可以让客户感知到的。如果项目不信实际效果离目标太远，你是否会永远失去这个客户，还是有可行的补偿手段。

其他利益方：关键元素提到的你的项目使用资源挤占冲突的各个利益方，项目业绩和价值会影响的各个利益方（有些情况你甚至要考虑你做的太好会不会让某些团队感受到威胁）都会是你需要考虑的对象，但是这个部分记得抓住关键点，之考虑那些会直接影响你项目执行的利益方即可。

3. 描绘预期管理全视图

用以上两个清单检查清楚你要考虑的因素和关键角色之后，在还没有熟练掌握预期管理工具之前，建议实际的画出一张预期管理全视图，来帮助你实时检查和管理好所有人的预期走向。

这个全视图呈现形式不一，只要能明确把项目关键因素，可能的走向以及关键人物的关系表达清楚。在项目开始前明确和管理清楚每个角色的初始预期（你对可能走向的评估在任何时候都是预期管理的一部分），然后在关键因素产生变动的时候快速检索关联的角色，及时去做预期管理即可。

当然有些时候可能效果实在太差无法管理了，只能默默接受黄掉和合作失败的结果，但是你的上级是可以通过价值预期管理来挽回信任感的，关键是‘及时’。

4. 可能走向分析

对于事项的连续性思考是保证一个事项更加可控的必要性要求，不管是之前强调过的价值管理还是现在我们在探讨的预期管理。及时让关键角色意识到事情的现有状态和可能的未来走向以及概率是多少，才能让他对事项的预期有一个完整的理解。也就是预期管理中，一个事项的当前预期状态和可能性走向的评估才构成完整的预期信息。

但是事情的可能性千万种，把所有情况事无巨细的考虑清楚既不现实也没有人愿意理解这么复杂的概念。

所以对事项的走向分析要掌握以下两个方法：

根据关键角色关注点来确定走向评估的颗粒度：如果领导只在意具体的指标能否达成，你只需要给大最大可能性的成败结果评估以及评估思路即可。但如果利益方的关注是项目数据的具体值或者量级，你就需要进一步细化。但是即使是细化，也只评估细化后的关键阈值（哪几个关键阈值会带来影响）

走向性评估的准确度也关联到你个人的经验积累和敏感度：一项初接手的工作要拿出准确有效的评估是不现实的，这个时候灵活卷入关键角色一起来进行走向评估即可，一方面借用他们的专业经验，另外一方面评估的过程也就是预期管理的过程。

5. 巧用走向分析

另外一个技巧，为了避免本身走向分析过于乐观或者不准确带来的二次预期管理失效，可以在走向评估的时候进行一些主动下调，先降低对方预期，这样你就有足够的空间来应对二次预期管理失效。这个技巧往往被用在对上的预期管理上，很多预期管理指的也是调低领导预期，以保证最终效果出来后能够有更好的项目完成率评价和价值评价。

但这个技巧我只推荐适当的巧用于提高可控性，而不提倡不做控制的滥用就为了博取高的绩效评估，长期滥用会渐渐丧失上级对你的信任，造成这个人的业绩都是通过降低预期来达成的印象。

在更高级一些的走向分析技巧运用过程中，高层级的预期管理往往涉及到团队存亡，量级差异的资源，所以会有刻意提高领导预期造成完成率不高的情况，以表达出目前的难点降低未来更长期的一些预期。但这个大家了解就好，未来某一天你遇到这个情况的时候会理解的。

6. 如何处理冲突利益

常常不可避免的，在关键角色中总是存在预期和利益相互冲突的不同角色，一个状态的变化可能同时早层一个预期方超出预期但另外一个预期方产生了极大的不满，这个情况如何解决。

（1）给出以下的优先级参考进行处理预期，优先管理和满足重要角色预期。

受损方>受益方

有具体投入的（上级，客户）>享受成果的（利益方）

投入资源对对方自己相对价值大的>相对价值小的（投入全部家当100万经费的客户对你造成的麻烦肯定高过投入1000万不是自己经费的上级）

有后续长期合作的（固定合作伙伴，团队成员）>阶段合作的（阶段需求支持方）

上级>上上级（这个很多职场经验介绍过的雷区，不赘述了）

需要注意的是这个优先级仅供参考，帮助你判断优先管理谁的预期，具体情况请具体判断不要违背显然的逻辑和道德

（2）在走向判断过程中，带入利益冲突可能性的评估。

如果大概率现实某一方就会收到损害，在初始预期设定时候就尽量降低。如果是过程中发生的异常状态导致了可能已经形成平衡的初始预期被打破（比如说订单量大幅增长超出了客户和利益方的预期，但是对物流成本团队是一个低于预期的影响），建议求助你的上级判断是否要恢复平衡还是损失一方的利益去追求另外一方的额外价值。

7. 预期管理会议集中解决

以上说了这么多需要管理预期的角色和因素，当异常情况出现的时候一定焦头烂额了，根本无法应对到每一个关键角色的单独预期管理。所以建议的形式就是，用好会议和及时通讯工具，通过召集定期的会议或者每天的文字日报将现状，走向评估集中传递给关键角色就可以，这个其实是很多项目要求写日汇报的本质来源。

所以在理解了以上这些复杂的概念后，你应该知道一个项目的例行会议或者是日报应该讲什么内容和怎么写了吧。

关键因素（订单量，目标指标）现状（是否有异常），接下来可能的预期走向（预估达标率），关于预期走向评估的补充说明。逐条简单清晰的罗列，数字准确，逻辑清晰，简明扼要。这样的一份日报出来，相信你立刻就能和那些堆叠大量不明所以没有目的文字的日报快速的拉开差距。

以上是针对新手预期管理的一个可行有效的标准工具，仍然不是唯一答案，建议先从严格遵循流程的使用开始，实际的写下来分析和记录。逐步理解背后逻辑逐步熟练运用，你就可以创造你自己的预期管理方法论，更高效和轻松的管理好所有人的预期帮助项目顺利开展。

那么项目管理本身事情就多到爆炸，这么复杂的一个预期管理工具对大家一定是工作量的巨大负担，所以接下来再介绍通过基础的练习掌握核心思路后，怎么把预期管理内化为自己的灵活运用的能力。

不是所有的项目都要做预期管理，小型的并不复杂的项目或者可控性极强的项目用好项目管理的工具即可，预期管理更多使用在大型的，有大量相关方，特别重要必须有极强控制的项目当中。新手遇到这些项目的时候建议一定完整运用工具同时也是练习。

在关键角色的预期管理过程中，刻意的记录和总结，不同的角色关注点到底在哪里，关注的颗粒度是怎么样的。通过不断的预期管理实践积累对于各种角色预期状态的敏感度，逐步开始从预期管理表中剔除你已经有信息把握预期走向的角色，开始尝试拖稿管理。

在走向预判和实际走向验证的过程中，刻意去记录和总结，走向预判的有效性，不同情况和不同情况发生会带来的变化大概是什么样的，逐步提升自己的敏感性。这里和数据部分提到的数据敏感度的培养是一致的。

创造自己的常用预期管理模版，使用多种场景的：会议-会议组织规范，及时通讯工具-预期管理文案模版，邮件-进展及预期管理模版，当面沟通-预期管理话术。你自己沉淀的模版才是你可以游刃有余使用的工具。

多尝试灵活运用走向预估会带来的效果，逐步学习灵活的预期管理能够不仅帮助项目顺利开展，还带来更多项目价值，团队认可，资源撬动的效果。