一、动态的平手点跟独特点
今日的独特点有可能成为明天的平手点。
三星在iPhone4时代，推出了大屏手机，逐渐占领了市场。而在今天，大屏已经成为了手机品牌的标配，今年各种品牌的plus，都是5.5寸的大屏。
二、跨出既定的竞争范围
由于POD可以动态的变为POP，这就引出了一个话题：跨出既定的竞争范围。
举一些例子：
- HBO明明是电视节目，却宣传it's not TV, it's HBO。
- 猪肉明明是红肉，却被命名为“另类白肉”。
- DiGiorno 明明是 冷冻 pizza，却...
如此的例子还有很多，我们可以看下面的SubWay：
横跨两个竞争范畴，需要特别注意小心，防止出现横跨在两个竞争范畴，结果，每一个竞争范畴都没有优势。
回顾制定STP的七个步骤
- 依需求划分市场
- 加上其它变数来理清轮廓
- 评估每个市场的潜力
- 评估每个市场的获利性
- 每个细分市场设定价值主张
- 测试定位策略的吸引力
- 指引4P活动
由于市场是不断变化的，每隔一段时间都需要重新开始制定策略。
三、鱼/鸟群现象
这是一个集体智慧产生的结果。类似于蚁群无意识的一种行为，当达到一定的数量，蚁群就开始筑巢，形成一个宏伟的地下建筑。
鸟群或鱼群是成群结队的物种，集体行动力很高；但外界很难掌握其动向，也无法得知其移动的规律。
鸟群现象是一种比喻，也就是民主化现象，民主指的是微商、顾客、消费者、甚至不相干的乡民主导。
跟鱼/鸟群现象相关的比较著名的就是O2O了，比如，团购网站、医院网上挂号之类的O2O创业领域。
这些依行为变数来定义的新市场在过去的一两年内迅猛发展，国内比较著名的美团、饿了么、大众点评等等都是这些细分领域的佼佼者。
对于这些领域的创业，需要解决的一个问题就是如何让顾客 affordable，如何去激励用户消费。先占市场，再谈盈利是个不错的想法，但是如果没有好的盈利模式，创业也只能是水中月，镜中花。
依行为变数定义的新市场
特斯拉的买车方式与传统的买车方式不同，可直接在网络订购，在家等车上门，其中特斯拉已经帮消费者找好保险商、分期贷款商之类的琐事，帮助消费者节省时间，这样，特斯拉就重新定义了汽车市场。
令人摸不着头绪的颠覆性创新
但是，在这些创新的市场中，存在令人摸不着头绪的颠覆性创新。
很多新兴的创业服务好像就不受控制，让执法机关头疼：
- 公平正义（资方，劳方）
- 税收
- 管理
对既有企业带来威胁：
-较低的运营成本
- 较大的弹性
比如：滴滴打车
在打车过程中如果发生恶性事件，滴滴只会说，这是个人行为，与其无关，但是，滴滴作为一个平台提供者，是需要对相关人员的进入进行一定的甄别的。这样的创业领域存在一定的法律落后性，导致企业的野蛮生长。
在这给大家介绍一个名词：自发性私下解除管制
他们漠视法律，将其视为尚未准备好接受创新作为的旧时代无用遗留物。
价值观的改变催生这新的创业机会
价值观的改变意味着一个新的创业机会，一个新的创业领域。比如，ofo以及摩拜单车等背后所代表的共享经济思想。
在这个思想潮流出现之后，我们有可能开始发生身边的买车的朋友开始变少了，或者说身边开始用车的朋友变少了。为什么？因为可以资源共享了，滴滴填补了共享经济思潮下的远行情况下出行方式，ofo以及摩拜填补了5公里之内近程交通工具的空白。
这些很大程度上源于年轻人价值观的改变，从只能自己使用，到可以与别人共享。这一价值观的改变催生了新的创业机遇。
在新的价值观出现的情况下，传统从业者可以怎么做？
- 采取法律行动
- 接受新企业的运行法则
- 发挥自身的长处：转型
- 识时务退场
再拿滴滴来举个例子，在滴滴出现之后，传统出租车司机可以选择：
- 联合团体告滴滴，无牌照营运啦，之类的
- 进驻滴滴，比如，进驻滴滴的新的业务-出租车打车或者预约服务
- 转型：利用自身的长处，开始提供更好的服务，比如，预约上门用车，顺路接送家人，每天定时定点接送小孩之类的
- 退出这个行业，转行
四、遇见未来，预测发展趋势
汽车业 + 科技业
福特对于遇见未来的做法
- 重新描绘产业（Remap）
- 调整对整体环境的看法、产业典范。
- 遇见未来：自动驾驶、共乘服务。
- 重新定义企业（ReModel）
- 什么样的企业能创造顾客需要的价值？
- 遇见未来：为大众服务的智慧移动（smart mobility）公司。
- 再造（Remake）
- 在数字时代领先，需要什么样的改变，新技能？
- 遇见未来：连接、移动、自动车、客户体验、大数据
但是，在两个产业融合的过程中，要特别注意主导型的问题，传统行业会不会成为新兴产业的附庸，载体？就比如手机行业，手机硬件已不是最赚钱的行业，最赚钱的是手机app行业，这就是一个行业融合的一个典型，所以，对于行业合并，传统行业从业者需要特别小心。
自称不属于某一行业的公司
这些公司可以从一个市场区块的价值主张开始，再细分市场货延伸市场。
比如：
- Uber，从专车到拼车再到租车以及泊车等等，乃至于未来可能提供运输服务。
- Airbnb，从评价房屋到豪宅再到古堡，乃至于未来可能进入房地产市场。
五、占领市场却没有价值
- 呼叫阿福：提供找人泊车
- care.com：请人整理房屋
- 厨师上门：网络订购厨师上门烧菜
- 洁客帮：帮忙扫地
这些公司都把市场扩大了，但是他们忽略了：
- 这些非刚性需求
- 有没有替代方案
- 价格没有竞争力（Airbnb比宾馆便宜）
- 使用者或供给方担心的问题是否解决？
- 有资产安全性问题吗？（Airbnb房屋清洁问题，代客泊车的汽车安全问题）
- 有社会心理风险吗？（第一次约会使用团购券是否会留下不好的印象？）
- 国情考量？
- 准备花多少钱来改变消费习惯？补贴？口碑？（滴滴的返现烧了多少钱大家都知道的）
- 线下服务成本、人力素质？
- 传统从业者的反扑
- 会不会巨头进入此市场？
六、令人安心的主张
Airbnb
- 房东财产保证计划
- 顾客安全保障计划（顾客评价）
Alibaba
- 支付宝（第三方支付工具，保证收到货之后再付款给卖家）
- 即时通信（阿里旺旺，保存聊天记录，增加安全性）
- “芝麻信用”体系，连接政府信息，法院信息，淘宝交易行为等，生成信用凭证
如果是平台，如何决定价值主张？
- 谁是你的顾客？直接顾客？间接顾客？
- 谁是你的竞争者？其它同业？异业？还是另一个平台？
最后放一句亚马逊贝佐斯的名言：
我们的商业模式是透过以见骨的价格销售高品质的硬件（POD）。我们是在人们使用我们的设备时获利，而不是在他们买我的设备时！
