整体管理
净现值
- 净现值=当年值/(1+贴现率)^年数
投资回收期
（出现累计收益正值的年份为n）
- 静态投资回收期=(n-1) + (第n年收益-第n年累计收益)/第n年收益
- 动态投资回收期
- 先计算每年的净现值
- 按照净现值计算投资回收期
投资收益率
（如果给出贴现率，收益需要计算净现值）
- 投资收益率=(每年收益之和/年数)/投资额
盈亏平衡点
（假设平衡点为x）
- 公式代入：(销售额-单价成本)x=总投入
进度管理
三点估算
- 平均值=(乐观+4*最可能+悲观)/6
- 标准差=(悲观-乐观)/6
- 画正态分布图
- 一个标准差：68.26%
- 两个标准差：95.46%
- 三个标准差：99.73%
三角分布
1.平均值=(乐观+最可能+悲观)/3
关键路径
关键路径：所有路径中最长的一条
总时差：不延误工期情况下，路径上可推迟的时间
浮动时差：不影响后续活动最早开始时间的可推迟时间
-
七格图规则
- 左上：早开=前一个最大右上
- 左下：晚开=后一个最小左下-中上
- 右上：早完=左上+中上
- 右下：晚完=左下+中上
- 中上：活动时间（已知条件）
- 中下：总浮动=(左下-左上)|(右下-右上)
- 自由浮动=后一个左上-当前右上
-
规律：
- 第一个和最后一个节点上下一致
- 唯一紧后活动的自由时差为0
- 关键路径的总时差为0
成本管理
挣值计算
预计投入1万10天完成，5天完成30%，花费4500
- 完工预算(BAC=budget at completion)：已知条件10000
- 实际成本(AC=actual cost)：当前时间点实际花费，已知条件4500
- 计划价值(PV=planned value)：当前时间点计划花费，已知条件5000
- 挣值(EV=earned value)：已完成部分计划花费，已知条件3000
- 进度偏差(SV=schedule variance)：
挣值-计划价值（3000-5000=-2000） - 进度绩效指标(SPI=schedule performance index)：
挣值/计划价值（3000/5000=0.6） - 成本偏差(CV=cost variance)：
挣值-实际成本（3000-4500=-1500） - 成本绩效指标(CPI=cost performance index)：
挣值/实际成本（3000/4500=2/3） - 完工尚需绩效指数(TCPI=to complete performance index)：
(完工预算-挣值)/(完工预算-实际成本)(7000/6500=14/13) - 完工尚需估算(ETC=estimate to complete)：
- 典型(知错不改)：
(完工预算)/(成本绩效指标)-实际成本(10000/(3000/4500)-4500=10500) - 非典型(知错就改)：
(完工预算-挣值)(7000) - 重估：不涉及计算
- 典型(知错不改)：
- 完工估算(EAC=estimate at completion)：
实际成本+完工尚需估算（15000、11500） - 完工总时间预测：
完工预算*(计划价值/挣值)（10000*(5000/3000) = 50000/3） - 完工偏差(VAC=variance at completion)：完工预算-完工估算（10000-15000=-5000）
实际计算注意
- 多条件提前或推迟，可能出现抵消情况。
- 时标网络图多个紧前活动，注意开始时间。
- 计算成本时如果存在间接成本，需要计算在总成本中。
- 一般最后计算总的偏差而非各活动偏差。
- 进度偏差的干预方法和三个标准差。
- 表格填写ev，需要填个时间点的累计值。
- （活动百分百*活动成本预算）不一定等于
计划成本
成本基准：估算+应急储备
项目预算：成本基准+管理储备
沟通管理
- 沟通路径：n个东西中组合取2个
风险管理
- 概率与影响矩阵：
风险系数=严重性*可能性 - EMV(electronic money value)及决策树：
EMV=成功收益*成功比例-失败收益*失败比例
采购管理
- 总价激励：确定最高总价，范围内完成：成本+固定费用+(总价-成本)*激励比例，范围外完成仅支付最高总价。
- 成本补偿：成本+固定费用
- 成本激励：确定最高总价，范围内完成：成本+固定费+(总价-成本)激励比例，范围外完成：成本+固定费用-(成本-总价)激励比例
其他计算
- 可用性计算：无故障时间/(无故障时间+维修时间)
管理科学计算
A到B最大运力
无论从哪一条路径出发，找出当前路径最小运力
将每个节点减去最小运力，得到新的图
循环1、2操作，直到无法到达目的地
将所有路径的最小运力相加即为最大运力
