第一至三章
1 项目发起人
【出处】 PMBOK P65，1.2.6 项目管理商业文件。
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。发起人的定义为：发起人为项目、项目集或项目组合提供资源和支持，并负责为成功创造条件的个人或团体。
【属于常考点】
项目发起人作为项目的重要相关方，应该重点关注，且项目发起人有随时终止项目的权利。
【区分易混淆】
1、项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。
2、项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
3、项目发起人及商业文件与启动过程的关系如下图所示。

2 商业论证
【出处】PMBOK P30，1.2.6.1 引论
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
【属于常考点】
针对关键词进行记忆。需明确商业论证文件的作用：商业论证列出了项目启动的目标和理由。
它有助于在项目结束时，根据项目目标衡量项目是否成功。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。
【区分易混淆】
商业论证与效益管理计划的异同点如下。
★相同点：都属于商业文件、属于项目前期准备工作的输出、属于项目章程的输入。
★不同点：商业论证是文档化的经济可行性报告；效益管理计划是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。
3 项目治理
【出处】PMBOK P44，2.4.2.2 项目运行环境。
项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。
项目层面的治理包括：
1、指导和监督对项目工作的管理；
2、确保遵守政策、标准和指南；
3、确立治理角色、职责和职权；
4、关于风险上报、变更和资源（例如团队、财力、物力、设施）的决策；
5、确保相应相关方的参与；
6、监督成效。
项目治理框架为项目相关方提供管理项目的结构、过程、角色、职责、终责和决策模型。项目治理框架的内容包括（但不限于）以下原则或过程：
1、阶段关口或阶段审查；
2、识别、上报和解决风险及问题；
3、明确角色、职责和职权；
4、开展项目知识管理并吸取项目经验教训的过程；
5、超出项目经理职权的决策制定、问题解决和需上报议题；
6、审查和批准超出项目经理职权的项目变更及产品变更。
4 PMO的工作权利和责任
【出处】PMBOK P48，2.4.4.3 项目管理办公室。
项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
1、支持型
支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
2、控制型
控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。
服从可能包括：
①采用项目管理框架或方法论；
②使用特定的模板、格式和工具；
③服从治理。
3、指令型
指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。
除了被集中管理以外，PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
【属于概念型考点】
了解PMO的概念与职能即可。
5 工作绩效数据、信息、报告
【出处】PMBOK P26，1.2.4.7 引论。
●工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
●工作绩效信息：从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。
●工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
【属于常考点】
是贯穿整个项目管理过程中的重要信息。
【区分易混淆】
注意区分关键词。
●工作绩效数据：活动中收集到的原始观察数据。
●工作绩效信息：整合分析而得到的绩效数据。
●工作绩效报告：汇编工作绩效信息所形成的项目文件。
【补充说明】
工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标 (KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。
在项目执行过程中，收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。通过分析工作绩效数据，得到关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节，工作绩效数据也用作监控过程组的输入，并可作为反馈输入到经验教训库，以改善未来工作包的绩效。
工作绩效数据是 4.3.3 指导与管理项目工作的输出；是5.6.1 控制范围、6.6.1 控制进度、7.4.1 控制成本、8.3.1 控制质量、9.6.1 控制资源、10.3.1 监督沟通、11.7.1 监督风险、12.3.1 控制采购、13.4.1 监督相关方参与的输入。

6 组织过程资产
【出处】PMBOK P39，2.3 组织过程资产 。
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。
组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。组织过程资产可分成以下两大类：
①过程、政策和程序；
②组织知识库。
组织过程资产源于企业内部，可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。
【属于概念型常考点】
加强记忆与理解概念。
7 事业环境因素
【出处】PMBOK P38，2.2 事业环境因素。
事业环境因素（EEFs）指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。
事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
以下是组织内部的事业环境因素：
①组织文化、结构和治理。例如包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
②设施和资源的地理分布。例如包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。
③基础设施。例如包括现有设施、设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可用性和功能。
④信息技术软件。例如包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统。
⑤资源可用性。例如包括合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。
⑥员工能力。例如包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。
以下是组织外部的事业环境因素：
①市场条件。例如包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。
②社会和文化影响与问题。例如包括政治氛围、行为规范、道德和观念。
③法律限制。例如包括与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或地方法律法规。
④商业数据库。例如包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。
⑤学术研究。例如包括行业研究、出版物和标杆对照成果。
⑥政府或行业标准。例如包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。
⑦财务考虑因素。例如包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。
⑧物理环境要素。例如包括工作环境、天气和制约因素。
【属于常考点】
概念性知识点，加强记忆与理解。
8 财务指标——NPV、IRR、ROI
【出处】PMBOK P34，1.2.6.4 项目成功标准
净现值 NPV
1、定义
指未来资金(现金)流入(收入)现值与未来资金(现金)流出(支出)现值的差额
2、计算
净现值=未来报酬的总现值－初始投资现值
3、用途
是反映项目投资获利能力的指标
内部报酬率 IRR
1、定义
指项目投资实际可望达到的收益率。实质上，它是能使项目的净现值等于零时的折现率
2、计算
一般方法是逐次测试法
3、用途
评估一个项目是否可行的指标
投资回报率 ROI
1、定义
指达产期正常年度利润或年均利润占投资总额的百分比
2、计算
年利润或年均利润/投资总额×100%
3、用途
衡量一个企业经营效果的指标
【考试建议】
1.一个简单或者是复杂的计算题也只值1分
2.根据选项将答案带入计算，不要自己埋头苦算。
3.若是复杂的选择题，可以适当放弃。先随便填一个答案，等所有题目做完有空余时间再做。
4.记住结论：NPV、IRR、ROI都是越大越好。
9 生命周期
【出处】PMBOK P19，1.2.4.1 项目和开发生命周期。

1、产品生命周期
指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
市场营销学定义典型的产品生命周期为：引入期、成长期、成熟期、衰退期。

例如：引入期：自动驾驶；成长期：5G；成熟期：微信；衰退期：诺基亚
2、项目生命周期
指项目从开始到完成所经历的一系列阶段。项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。这些阶段之间可能是顺序、迭代或交叠的关系。

3、开发生命周期
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。

预测型生命周期（瀑布型生命周期）
在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。
特点：一个一个按顺序做，做完一个再一个，需求在一开始就已经确定好。

适应型生命周期（敏捷或变更驱动型生命周期）
详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。
特点：需求不清晰，渐进明细，需要反复尝试。

迭代型生命周期
项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。
特点：反复多做，直到对了，每一次都是完整的。

增量型生命周期
通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
特点：先做一部分，再做另一部分。最后才是一个完整的。

几种开发生命周期的区别

每种开发生命周期类型的使用场景

【考试建议】
1、了解几种生命周期的概念、特点。
2、理解和掌握区分每个开发生命周期的类型
3、了解每种开发生命周期类型的使用场景
10 组织结构
【出处】PMBOK P47，2.4.4.1 组织结构类型

1、职能型

●特点：层级分明，跨部门协调难度大，横向联系薄弱，职业发展路径清晰。兼职项目经理（联络员）
●项目协调：职员1——职能经理1——职能经理2——职员2（经过层级多）
2、弱矩阵

●特点：多头领导（职能经理、项目经理），管理难度大。资源获取难，有利于跨部门协调。兼职项目经理（协调员），职权小于职能经理
●项目协调：职员1——职员2（跨部门比职能型简单）
3、平衡矩阵型

特点：多头领导（职能经理、项目经理）、管理难度大。资源获取难，有利于跨部门协调。全职项目经理，职权等于职能经理
●项目协调：项目经理——职员1、职员2
4、强矩阵型

●特点：多头领导（职能经理、项目经理）、管理难度大。资源获取难，有利于跨部门协调。全职项目经理，职权高于职能经理，有项目经理的经理。
●项目协调：项目经理A——职员1、职员2
5、项目型
●特点：资源获取难，有利于跨部门协调。全职项目经理，无职能经理。项目经理控制度高，成员没有安全感，资源重复
●项目协调：项目经理A——职员1、职员2
●组织结构对比

记忆技巧：以“平衡矩阵”为中心，职权和控制力的变化如上所示
【属于常考点】
理解掌握组织结构的特点，学会区分每个组织结构，特别是职能型、矩阵型、项目型。经常以场景问组织结构属于那种类型，其中考得最多的弱矩阵、职能型。
11 项目经理
【出处】PMBOK P52，3.2 项目经理的定义。项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
1、影响范围
【出处】PMBOK P52，3.3 项目经理的影响力范围。
①项目
1 领导项目团队实现项目目标和相关方的期望
2 利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素
3 充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者
②组织
1 积极地与其他项目经理互动
2 组织内扮演强有力的倡导者的角色
3 提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转移或整合计划
③行业
1 时刻关注行业的最新发展趋势
2 获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用
④专业学科
1 持续的知识传递和整合
⑤跨领域
1 选择指导和教育其他专业人员项目管理方法
2 担任非正式的宣传大使
2、所需能力
【出处】PMBOK P56，3.4 项目经理的胜任力。

①技术项目管理
指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
②战略和商务管理
纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。
③领导力技能
包括指导、激励和带领团队的能力。
【考试建议】
1、理解项目经理是谁，了解影响范围即可，考得很少
2、了解项目经理所需能力即可，考得很少，一般可依据常识判断。
12 工作授权系统
课本未重点介绍，此处做补充说明。
工作授权（Work Authorization）——关于开始某项进度活动、工作包或控制账户的工作的许可或指示，一般是书面形式的。它是批准项目工作的一种方法，目的是确保该工作由特定的组织、在正确的时间、以合理的顺序执行。
工作授权系统（Work Authorization System）——整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由特定的组织、在正确的时间、以合理的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统及审批级别。

【考试建议】
了解即可
13 项目团队 VS 项目管理团队
项目管理团队：直接参与项目管理活动的项目团队成员。
项目团队：支持项目经理执行项目工作，以实现项目目标的一组人员。
两者关系：项目团队包含项目管理团队；项目管理团队是项目团队的子集。
【考试建议】
了解即可，很少作为考试内容单独考。
14 项目
1、项目范围 & 产品范围 & 产品需求
【出处】PMBOK P53，3.3.2 项目，P154，5.3.3.1 项目范围说明书
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能
产品需求：是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。

2、项目成功标准
确定项目是否成功，除了应达到时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标外，还应考虑项目目标的实现情况。
这些项目目标可能包括（但不限于）：
●完成项目效益管理计划；
●达到商业论证中记录的财务指标（NPV、ROI、IRR、PBP、BCR等）
●完成组织从“当前状态”转到“将来状态；
●履行合同条款和条件；
●使相关方满意；
●达到组织战略、目的和目目标
【考试建议】
了解项目成功标准有哪方面即可，很少作为考试内容单独考。
15 渐进明细 VS 滚动式规划
【出处】PMBOK P185，6.2.2.3 滚动式规划
渐进明细：随着信息越来越多、估算越来越准确，不断提高项目管理计划的详细程度的迭代过程。
滚动式规划：一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划。
两者关系：滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。
【考试建议】
理解渐进明细意思即可，很少作为考试内容单独考。
16 阶段关口
【出处】PMBOK P21，1.2.4.3 阶段关口，是指为做出进入下个阶段、进行整改或结束项目或项目集的决定，而开展的阶段末审查。
阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较。通过比较结果做出决定（例如继续/终止的决定）以便：
●进入下个阶段
●整改后进入下个阶段
●结束项目
●停留在当前阶段
●重复阶段或某个要素
第四章
17 项目启动会 VS 项目开工会
【出处】PMBOK P86，4.2.2.4 会议。
概念 项目启动会
initial meeting 项目开工会
kick-off meeting
过程组 启动过程组 规划过程组
知识领域 4.项目整合管理
召开时间 启动阶段结束时的会议(意味着项目正式启动) 规划阶段结束时的会议(意味着项目规划阶段结束，执行阶段开始)
主要任务 ①发布项目章程；
②并任命项目经理；
③赋予项目经理动用组织资源的权力 ①传达项目目标；
②获得团队对项目的承诺；
③阐明相关方的角色和职责
【考试建议】
属于不常考点，做题可先关注英文翻译，确定是哪个会议后，再继续判断题目。
18 变更控制的流程
【出处】PMBOK P113，4.6 实施整体变更控制。
知识点1：考试中的变更问题可以用变更流程图来解分析。
知识点2：除非是决定项目生死的问题，则考虑发起人，别的问题一般不会麻烦发起人。
知识点3：变更分内部、外部，内部团队成员提出的需要先分析，外部相关方提出的应先提交变更申请再分析。
下方变更流程图只针对内部成员提出变更的情况：

1、变更控制 VS 配置控制
【出处】PMBOK P118，4.6.2.2 变更控制工具
变更控制 配置控制
关注的内容 重点关注基准的变更 重点关注各个过程的技术规范
关系 变更控制系统是配置管理系统的一个子系统
【考试建议】
属于不常考点，区分配置控制和变更控制
2、三种系统的区别
①项目管理信息系统 ②配置信息系统 ③变更控制系统
关系 —— ①的子系统 ②的子系统
含义 PMIS信息化管理系统，是整个项目管理系统（属于事业环境因素） 对各个过程要求的技术规范，理解为合格的参数 管理和控制产品的修改或文档的修改，理解为变更的正式流程
【考试建议】
属于不常考点，了解区分即可。
3、常见问题
① 变更的三要素是什么？（重要）
A、书面文件：可以口头提交，须以书面文件记录
B、追溯系统：严格按照变更控制流程
C、审批：不影响基准的由项目经理审批，影响基准的由CCB审批
② 变更的来源？
内部或外部
③ 第一步是提交变更请求还是分析？
（重要）外部提出的变更要先提交申请，内部提出的变更应先分析再提交
④ 变更是否一定要有正式的流程？
（重要）确定基准之前，无需受控于正式变更流程；确定基准之后，必须通过正式的流程来处理变更请求。
⑤ 变更控制委员会的作用是什么？
（重要）负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
⑥ 项目经理在变更过程中起什么作用？
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
⑦ 不同变更类型分别是谁来批准？
（重要）基准以内：由项目经理审批；基准以外：由CCB审批
⑧ 变更日志包括什么内容？
（重要）变更日志：项目过程中所做变更及其当前状态的综合清单
⑨ 变更可能包括的几种情况？
（重要）1. 纠正措施；2. 预防措施；3. 缺陷补救；4. 项目管理计划更新
⑩ 配置管理系统如何理解？
配置管理系统里最重要的是变更管理系统（这个是重点），而配置管理系统比变更管理系统多出一部分。顾名思义，变更管理系统只是负责管理变更，没有变更前，就是配置惯例系统负责的工作。
⑪ 配置管理系统的作用是？
1.识别产品和组成部分功能和属性

2. 控制上述特征的变更
3. 记录每个变更实施情况
4. 辅助审核，核实是否符合要求
   ⑫ 配置管理活动具体要做什么事情？
5. 建立一种先进的方法，以便规范地识别和提出对既定基准的变更，并评估变更的价值和有效性；
6. 通过分析各项变更的影响，为持续验证和改进项目创造机会；
7. 建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有关干系人沟通变更的批准和否决情况。
   ⑬ 项目管理软件是？
   项目管理软件是一种辅助项目管理的手段，起到提供便捷沟通、信息快速传递的作用。其主要包括进度计划管理，成本管理，资源管理，沟通管理，风险管理等。
   19 项目章程
   【出处】PMBOK P81，4.1.3.1 项目章程。
   制定项目章程是为了立项并正式授权项目经理动用组织资源的权利；让执行组织与需求组织之间建立伙伴关系，通过编制项目章程确定项目符合组织的战略和日常运营需要。
   任命项目经理最好在制定项目章程时任命，最晚在规划开始前。
   项目章程内容--记忆小技巧
   项目章程都是项目高层次的东西，也覆盖了其余九大领域。
   三高：高层级需求、高层级项目描述和边界定义、高层级风险
   二总：总体里程碑进度、总体预算
   发：发起人及批准章程人员姓名职权
   干：干系人清单
   委：委派的PM及权责
   审：项目审批要求
   假：假设条件和制约因素
   因：项目目的和批准的原因
   目标：可测量的项目目标和成功标准
   （三高二总，发干委，审假因目标）
   【常考点】
   理解并记忆项目章程相关内容
   20 制定项目管理计划
   【出处】PMBOK P82，4.2 制定项目管理计划。
   项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异。
   制定项目管理计划主要作用是生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
   ●在什么情况下需要重新评审管理计划？
   只要通过实施整体变更控制，就需要重新评审管理计划。
   ●项目一切进展顺利时，项目经理要评审管理计划？
   是的，因为项目经理需要核实范围基准，进度基准，成本基准都在计划内。
   21 问题日志
   【出处】PMBOK P96，4.3.3.3 问题日志
   1、定义
   是记录和监督问题信息的项目文件。
   2、实施的阶段
   在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。
   3、作用
   可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保他们得到调查和解决。
   4、特征
   ①全生命周期，任何阶段都有可能产生问题日志；
   ②问题全过程记录（发现-如何解决-影响）
   5、注意
   问题日志不是分析或者解决发现问题的工具，仅仅是作为记录的文件，以及以后做经验教训的输入数据。
   22 监控项目工作
   【出处】PMBOK P105，4.5 监控项目工作。
   1、监控项目工作包括
   监督和控制。通过跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
   2、监控项目工作的依据
   项目管理计划
   3、监控的结果
   实施整体变更控制
   4、工作绩效报告
   通过分析绩效测量结果而得到的，能够提供关于项目工作绩效的信息，包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据。
   23 结束项目或阶段
   【出处】PMBOK P121，4.7 结束项目或阶段。
   常考①：项目或阶段收尾的动作
8. 获得客户和项目发起人验收
9. 移交最终成果
10. 总结经验教训
11. 更新组织过程资产
12. 存档
13. 释放资源
14. 相关方满意度调查
15. 庆功会（自选）
    常考②：假设项目提前终止（异常终止）
16. 记录终止的原因
17. 把已完成/未完成的工作交给他人
18. 总结经验教训
19. 更新组织过程资产
20. 存档
21. 释放资源

【试建议】
属于常考点
1、重点输入
① 项目章程
② 项目文件
③ 验收的可交付成果（重点）
见 PMBOK P166，5.5.3.1：符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。
④ 采购文件
【考试建议】
属于常考点
2、更新组织过程资产
【出处】PMBOK P128，4.7.3.4 组织过程资产更新。
需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：
◆项目文件：把文件更新到最新版本
◆运营和支持文件：例如产品的使用手册
◆项目或阶段收尾文件：例如项目验收报告
◆经验教训知识库：更新经验教训知识
【考试建议】
属于不常考点，理解即可
3、收尾内容
行政收尾
含义：指团队成员与其他干系人参与执行的行政收尾的所有活动，相互配合等。还包括收集记录，经验教训总结等。主要包括：移交成果+文档审核+经验总结+资源遣散。
执行时间：每个阶段
强调：强调经验教训
合同收尾
含义：合同收尾是完结单次项目采购的过程。结束合同，并与外部客户交接的程序。既包含产品核实(工作都完成)，又包含合同的行政收尾（更新合同记录，反映最后结果，将信息存档）
执行时间：通常只需要最后一次
强调：强调采购审计
4、各阶段可交付成果之间的关系

【考试建议】
属于常考点，要理解项目可交付成果在各阶段的属性，以及要了解项目可交付成果的交付流程。
24 回归分析法
【出处】PMBOK P126，4.7.2.2 数据分析。
定义：通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系的一种分析技术。
作用：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
注意：这个方法是结束项目或阶段的工具与技术

25 会议分类
序号 会议名称 主要内容 召开时间
1 项目启动会议（Initiating meeting） 发布项目章程，任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力 启动阶段结束
2 项目开踢（开工）会议（Kick-off meeting） 团队成员彼此认识，自上而下要求，自下而上承诺，建立沟通关系，建立责任关系 规划阶段结束
3 焦点小组会议（Focus groups） 干系人和主题专家一起会议收集需求 收集需求
4 引导式研讨会（Facilitated Workshops） 跨职能干系人与团队的会议收集需求 收集需求
5 规划会议与分析（Planning Meeting and Analysis） 制定风险管理计划，项目团队举行 规划风险管理
6 状态（审查）会议（Status (review) Meetings） 交流和分析有关干系人参与的信息项目进展沟通/风险管理 沟通计划 / 控制风险控制干系人参与 / 团队建设活动
7 投标人会议（Bidder Conferences） 保证所有潜在卖方对技术要求和合同要求有清楚且一致的理解，公平公正 投标书或建议书提交之前
8 评估会议（经验教训总结会议） 收尾报告会 / 客户总结会 / 经验教训总结会 / 庆祝会 结束项目或阶段
第五章
26 项目范围管理
【出处】PMBOK P129，5 项目范围管理。
确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
●核心概念
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
项目范围有时也包括产品范围。

【考试建议】
1、重点，要理解清楚章节内容以及ITTO之间的相互关系。
2、前5小节有先后顺序的逻辑关系，确认范围和控制范围没有先后关系。
27 收集需求和定义范围的工具与技术

【常考点】
了解并区分各个工具技术，做题先明确是收集需求还是定义范围，再继续推理。
28 项目范围说明书
【出处】PMBOK P154，5.3.3.1 项目范围说明书。
是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
它记录了整个范围,包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。
为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。 项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划,在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度,决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。
●与项目章程的区别

【常考点】
1、要区分项目章程和项目范围说明谁的不同之处，章程是高层级的，范围说明书是具体的。
2、一般默认范围说明书就是项目范围说明书，书本及考试中会进行简写。
29 WBS
【出处】PMBOK P156，5.4 创建WBS。
WBS是项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。
工作包 : WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包。这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，构成账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户拥有两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。
规划包：一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。
WBS百分百原则，里面必须记录项目当中所有的工作。
●项目范围说明书和WBS的区别

30 需求文件 VS 需求跟踪矩阵

31 确认范围 VS 控制质量

【常考点】
了解两者区别，清楚题目情景所处的状态，再做出判断。
32 确认范围 VS 控制范围

第六章
33 三点估算
【出处】PMBOK P201，6.4.2.4 三点估算。
三点估算：通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术(PERT)。PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：
① 最可能时间(tM)
基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
② 最乐观时间(tO)
基于活动的最好情况，所估算的活动持续时间。
③ 最悲观时间(tP)
基于活动的最差情况，所估算的活动持续时间。
三角分布
期望持续时间=（最悲观时间+最可能时间+最乐观时间）／3，即
Te=（Tp+Tm+To）／3
贝塔分布
期望持续时间=（最悲观时间+最可能时间4+最乐观时间）／6，即
Te=(Tp+Tm4+To)／6
当要画概率正态分布图计算概率分布时，会用到正态分布计算概率。
标准差（sigma）=(最悲观时间-最乐观时间)／6
① 随机数列分布在平均值正负 1 个标准差范围内的概率是 68. 26%（te ± 1 σ= 68. 26%）；
②随机数列分布在平均值正负 2 个 标准差范围内的概率 95. 46%（ te ± 2 σ= 95. 46%）；
③随机数列分布在平均值正负 3 个 标准差 范围内的概率 99. 73%（te ± 3 σ= 99. 73%）
【常考点】
三角分布的概率密度不够平滑，准确度还是不高，默认首先用贝塔分布计算。
34 类比估算和参数估算的区别
1、类比估算
【出处】PMBOK P200，6.4.2.2 类比估算。
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。
这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
2、参数估算
【出处】PMBOK P200，6.4.2.3 参数估算。
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。（如建筑施工中的平方英尺，把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。）
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。且参数进度估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。
●几种估算方法的区别

35 储备分析
【出处】PMBOK P202，6.4.2.6 储备分析。
储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
项目为什么要进行储备分析？在项目的任何时间点， 比较剩余的储备数量与剩余风险数量， 以确定剩余的储备是否够用。
应急储备
在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为“进度储备”），以应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。
应急储备与“已知 — 未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备，也可以估算项目进度管理所需要的管理储备量。
管理储备
是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
36 历时估算
●历时估算可以得到什么？
估算完成该活动所需的工作期限。
●历时区间的大小表明什么？
历时区间越大表明完成该活动所需的工作期限越长。

37 项目进度网络图
【出处】PMBOK P209，6.5.2.1 进度网络分析。
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术。
它包括了其他几种技术：
①关键路径法（见6.5.2.2 节）：用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
②资源优化技术（见 6.5.2.3 节）：资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。
③建模技术（见 6.5.2.4 节）：建模技术就是建立模型，就是为了理解事物而对事物做出的一种抽象，是对事物的一种无歧义的书面描述。
关键路径法
关键路径法：在不考虑资源约束（假定资源充足）的情况下，对进度网络图中的每个活动， 先用正推法确定其最早开始、 最早完成时间， 再用倒推法确定其最晚开始和最晚完成时间。
用每个活动的最晚开始（ 或完成）时间减去最早开始（ 或完成） 时间， 得出每个活动的总时差， 网络图中活动总时差之和为零或负数的路线就叫关键路线。
关键路线是网络图中最长的路线， 并决定了项目的最短完成时间。

最早开始时间(ES)
是工序最早可能开始的时间，它就是代表该工序箭线的箭尾结点的最早开始时间。
最早结束时间(EF)
指工序最早可能完成的时间，它等于工序最早开工时间与该工序的作业时间之和。
最晚开始时间(LS)
指工序最迟必须开始、而不会影响总工期的时间，它是工序最迟必须完工时间与该工序的作业时间之差
最晚结束时间(LF)
指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。
活动持续时间(DU)
指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
总浮动时间(TF)
总浮动时间是指在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的总时间量(从其最早开始日期起算)。
计算公式
EF = ES+DU
LS = LF -DU
TF = LS – ES = LF – EF
●关于“关键路径”的几点
1、关键路径法是在不考虑资源约束情况下使用的方法
2、关键路径上的浮动时间默认为0，关键路径上的浮动时间也可能大于0或小于0
3、关键路径的三个概念：

• 关键路径是项目网络图中持续时间最长的路径；
• 关键路径是项目网络图中总浮动时间最小的路径；
• 关键路径代表了项目完工的最短工期
  4、关键路径在网络图中可以有一条以上，但是网络图中出现了多条关键路径会增加项目工期延长的风险
  5、要注意次关键路径，避免次关键路径成为新的关键路径
  6、如果关键路径上的浮动时间为负数说明进度落后需要通过进度压缩方法（赶工、快速跟进）来使进度符合计划；在监控进度绩效时，可以通过关键路径法确定进度状态；评估关键路径上的活动进展情况，有助于识别进度风险。
  38 紧前关系绘图法
  【出处】PMBOK P189，6.3.2.1 紧前关系绘图法。
  紧前关系绘图法也称前导图、单代号网络图。 其特点是用节点表示活动， 箭线表示逻辑关系，其活动之间有 4 种逻辑关系或前导关系：
  完成到开始（FS）
  只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。
  例如，只有完成装配PC 硬件（紧前活动），才能开始在 PC 上安装操作系统（紧后活动）。
  完成到完成（FF）
  只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。
  例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
  开始到开始（SS）
  只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。
  例如，开始地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。
  开始到完成（SF）
  只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。
  例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。其网络只有 一个开始点，一个结束点，网络没有开口，没有回路。

39 排列活动
【出处】PMBOK P187，6.3 排列活动顺序。
排列活动顺序过程是识别并记录项目活动的关系，根据逻辑关系对活动进行排序，以获得进度网络图，简称网络图。
有四种用于确定活动先后顺序的依赖关系， 分别是：
1、强制性依赖关系
是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。
2、选择性依赖关系
又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。
3、外部依赖关系
是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
4、内部依赖关系
是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
●区别
强制依赖关系由客观规律或者活动的内在性质决定；选择性依赖关系根据实际工作中的最佳实践（ 由项目经理）决定；外部依赖关系由项目团队之外的人决定。
【常考点】
题量较少，注意相关区别。
40 敏捷发布规划
【出处】PMBOK P216，6.5.2.8 敏捷发布规划。
基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。
对客户而言，产品功能就是价值，因此，该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。

图 6-20 展示了产品愿景、产品路线图、发布规划和迭代计划之间的关系。产品路线图是基于产品愿景，制定的系列计划。产品路线图的价值是让团队清楚的知道目标，评判目标成功的标准，以及为达到标准需要在什么时间完成什么功能。
一方面产品经理在需求开发前可以思考得更加透彻，包括需求的价值、需求在实现产品愿景中的价值占比以及需求的影响范围；另一方面让技术团队每个阶段做的功能的价值和前后的因果性，可以较长远的设计技术架构。
41 组织程序链接
6.1.3.1 组织程序链接：工作分解结构为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
7.1.3.1 组织程序链接：工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系，关联。 费用管理计划中的组织程序链接即指控制账户。
42 依附性活动 AE
也称配套活动，与主体活动配套的工作，不能很容易地分成较短的时间跨度的工作包，但是和实体活动有直接的比例关系（ 比如检查），其绩效（挣值）根据主体活动情况按比例（固定公式）测量。
43 提前量与滞后量
提前量
是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成。

滞后量
是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
提前量和滞后量均是主动行为。 滞后不可以理解为延迟。
44 资源平衡 VS 资源平滑
资源平衡
【出处】PMBOK P211，6.5.2.3 资源优化。
为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。
资源平衡往往导致关键路径改变，而可以用浮动时间平衡资源。因此在项目进度计划期间，关键路径可能发生变化。

资源平滑
【出处】PMBOK P211，6.5.2.3 资源优化。
对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。
相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
资源平衡 资源平滑
关键字 关键资源；资源有效；过度分配 忽高忽低，波动大
目的 解决关键路径上的资源不足 解决资源负荷忽高忽低的问题
方法 将非关键路径上的资源借调到关键路径上，保证关键路径上的时间进度，但是可能因为借调太多导致关键路径发生改变。 将非关键路径上的活动推迟或提前，让资源负荷保持在一个平衡或波动较小的水平，不会导致关键路径发生改变。
影响 有可能导致关键路径发生改变 不会导致关键路径发生改变
45 进度压缩
【出处】PMBOK P215，6.5.2.6 进度压缩。

●赶工和快速跟进的区别

46 制定进度计划
【出处】PMBOK P217，6.5.3.2 项目进度计划。
横道图
也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间
里程碑图
与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期
项目进度网络图
这些图形通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图”。
●三者区别
1、何时用网络图而非横道图？
显示活动间的依赖关系时
2、何时用横道图而非网络图？
跟踪进展，报告给团队时
3、何时用里程碑图而非横道图？
报告给高级管理层（粗汇报）时
47 定义活动
【出处】PMBOK P183，6.2 定义活动。
活动：活动表示完成工作包所需的投入，即为完成项目可交付成果而需采取的具体行动。
定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，创建 WBS 过程的输出才是可交付成果。
48 里程碑清单
【出处】PMBOK P186，6.2.3.3 里程碑清单。
里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。
里程碑一般包括：
项目开踢（project kick off）
放模（Tooling release，可以开始制做模具）
第一次工程样板（first engineering build，EB1 ）
第二次工程样板（second engineering build，EB2 ）
小批量试产（Pilot Trail ）
大货生产（Mass production，MP ）
出货日期 / 离岸时间（Estimated time of departure，ETD ）
第七章
49 质量成本
【出处】PMBOK P245，7.2.2.6 数据分析。
质量成本（ Cost of Quality，COQ）是 QP、 QA 和成本估算的工具，是对质量的一种度量。
COQ 的两种类型如下：
① 一致性成本： 为了保障质量而事前采取的行动过程中所发生的成本。
② 非一致性成本： 由于质量失败引起的成本。

【常考点】
要注意区分质量成本类型
50 项目预算

51 成本基准
【出处】PMBOK P254，7.3.3.1 成本基准。
成本基准：基于进度计划和成本估算，形成的一条计划工作量的成本随时间变化的S型曲线。
基准完工工期(BDAC)：Base date at completion，也就成本基准中的计划完工日期。
完工预算(BAC)：Budgedted at complete，也就是成本基本中计划完工时的成本估算，不含管理储备。
52 应急储备 VS 管理储备
应急储备：成本基准中，项目经理可以根据情况可直接使用。
管理储备：成本基准外，项目经理无法直接动用，需申请后走整体变更流程。
储备分析：计划阶段，分析工作包或活动的应急储备生成成本基准；执行阶段，分析剩余应急储备是否够用，以免出现意外。
53 几种计算
1、完工尚需绩效指数TCPI
完工尚需绩效指数TCPI（To-complete performance index)：为了在指定的预算内完工，剩余工作必须达到的成本绩效指标（预测值，比方：一块钱必须干多少活）。TCPI越小越好（TCPI=1，说明刚刚好）
① TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)：没有多余的钱分配到项目，必须用手头上的钱干完剩下的活。
② TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)：钱不是问题，可以按新的估算做剩下的活。
2、完工估算 EAC
完工估算EAC：Estimate at completion，在某时刻，完成项目所有工作量的计划价值（总共需要多少钱）
①进度和成本偏差同时影响成本估算：EAC = BAC / (CPI*SPI)
②重新估算：EAC=AC+剩余工作估算，原估算严重不准确
3、完工尚需估算 ETC
完工尚需估算ETC：Estimate to completion，在某时刻，完成项目所有剩余工作量的计划价值（还需要多少钱） 。ETC=EAC-AC
4、完工偏差 VAC
完工偏差VAC：Variance at completion，在某时刻，完成项目所有剩余工作的成本偏差（总共还差多少钱）。VAC=BAC-EAC
5、典型偏差&非典型偏差
典型偏差估算：EAC=BAC/CPI，成本偏差基于某些因素，且这些因素仍将继续影响项目，默认计算公式。
非典型偏差估算：EAC=AC+(BAC-EV)，成本偏差基于某个因素，且该因素不再将影响项目，剩余估算仍准确。
举个例子：假设有一产品需用到猪肉，产品预算是在猪肉价格飞涨之前做的。现猪肉价格飞涨后，近段时间制作产品的成本肯定会随之增加。后期会出现两种情况：
1）猪肉价格回落，此时猪肉价格飞涨导致的就是一个非典型偏差，后续生产产品的成本会恢复到原预估水平。
2）猪肉价格不再回落，一直保持，此时猪肉价格飞涨导致的就是一个典型偏差，后续生产产品的成本会一直增加。
6、挣值分析（EVA）
PV：Planed Vlaue，计划工作量的计划价值，
（Budgedted cost of work scheduled，BCWS）
EV：Earned Value，已完成工作量的计划价值
（Budgedted cost of work performed，BCWP）
AC：Actual Cost，已完成工作量的实际价值
（Actual cost of work performed，ACWP）
7、偏差分析
进度偏差：SV=EV-PV，绩效指数 SPI=EV/PV
成本偏差：CV=EV-AC，绩效指数 CPI=EV/AC
第八章
54 质量管理大师

【考试建议】
一般知识点，鱼骨图是考试重点。
55 质量保证/管理质量 VS 控制质量

●为什么质量保证要使用质量控制的输出？
质量控制产生核实的可交付成果，质量控制测量结果用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求。
质量控制测量结果也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度。
质量保证是改善质量控制过程中的活动，衡量质量保证的效果是通过使用质量控制测量结果来分析的。
【常考点】
1、质量控制的依据是质量管理计划中的质量测量指标 / 测试与评估文件；控制质量的核心工作是监督 / 记录改进。
2、做题注意审题，先判断题目到底问什么，再继续推理
56 七种基本质量工具
1、控制图
控制图是用图形显示某项重要产品或过程参数的测量数据。用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上限叫”控制上限”，下限叫”控制下限”。
如果图上的测量值高于控制上限或低于控制下限，说明过程失控。这样就得仔细调查研究以查明问题所在，找出并非随机方式变动的因素。

2、帕累托图
帕累托图又叫排列图，是一种简单的图表工具，用于统计和显示一定时间内各种类型缺陷或问题的数目。其结果在图上用不同长度的条形表示。
所根据的原理是十九世纪意大利经济学家维尔弗雷德帕雷托的研究，即各种可能原因中的20%造成80%左右的问题；其余80%的原因只造成20%的问题和缺陷。

3、鱼骨图
又称“why-why 分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在”鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。
鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。

4、直方图
直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
直方图给出的是测量结果的实际分布图。图形可以表现分布是否正常，即形状是否近似为钟形。

5、散点图
散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
实际上提供了表示一个变量与另一个变量如何相互关联的的标准方法。

6、流程图
流程图有时也称作输入-输出图。该图直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图展示了引发缺陷的一系列步骤，对准确了解事情是如何进行的，以及决定应如何改进过程极有帮助。
流程图也可用于设计改进工作过程，具体做法是先画出事情应该怎么做，再将其与实际情况进行比较。

7、趋势图
趋势图相当于没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式。它是一种线形图，按发生顺序标示数据点。趋势图可以显示随时间推移的过程趋势、过程变化，或者过程的恶化和改进情况。
可以借助趋势图并采用相关的数学技术，进行趋势分析，以便根据历史结果来预测未来情况。趋势分析常用于监测。

57 准确度 VS 精确度
精确度：指重复测量的结果非常聚合，离散度小。

准确度：是指测量非常接近实际值。

精确不同于准确，精确的测量未必准确，准确的测量也未必精确。二者属于不同的衡量范畴，作为项目经理、质量管理人员需要关注的是二者的平衡，而不是只追求一个。
58 属性抽样 VS 变量抽样
属性抽样：指在精确度界限和可靠程度一定的条件下，为了测定总体特征的发生频率而采用的一种方法，结果为合格或不合格。
根据控制测试的目的和特点所采用的审计抽样通常称为属性抽样。属性抽样用于内部控制的符合性测试，目的是确定被审计单位的内部控制的有效程度。
变量抽样：变量抽样指的是在连续的量，表上标明结果所处的位置，以表明合格的程度。
59 质量审计VS风险审计VS采购审计
【出处】PMBOK P294，8.2.2.5 审计，P456，11.7.2.2 审计，P498,12.3.2.5 审计。

【重要考点】
1、三个概念的相同之处：都是审计的概念，都是特定知识领域的审计。
2、理解区分概念，结合相关题目反复体会。
60 可交付成果线
【出处】PMBOK P301，8.3.1.4 可交付成果。
指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独立的，并可核实的产品、成果或服务能力。

通过最终验收的可交付成果是：验收的可交付成果，在整个可交付成果的生命周期中处于成熟期。
【考试建议】
做题时先要具体分析题目中所处活动的输出
第九章
61 职责分配矩阵(RAM)
【出处】PMBOK P317，9.1.2.2 数据表现。
责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
RACI：RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵。分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇，来分配项目责任。

62 活动资源估算、资源分解结构
【出处】PMBOK P320，9.2 估算活动资源。
1、了解资源估算输入的关键点
资源日历：表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历（估算资源需求时要了解在规划的活动期间那些资源可用，何时可用，可用多久）

风险登记册：某些风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择
成本估算：活动成本可能影响对资源的选择
组织过程资产：
①人员配置的政策和程序
②关于租用、购买用品和设备的政策与程序
③以前项目中类似工作使用的资源类型的历史信息
2、资源分解结构
资源分解结构（RBS）是活动资源估算的输出以及人力资源计划编制里使用的工具和技术。
当一个项目的组织分解结构将项目的工作分别分配给了项目团队或项目组织的某个群体或个人以后，项目管理还需要适用这种项目分解结构去说明在实施这些工作中有权得到资源的情况以及项目资源的整体分配情况。
【考试建议】
关注哪些内容将影响活动资源估算？什么是资源分解结构？
63 获取资源
【出处】PMBOK P328，9.3 获取资源。
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。
因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。重要的是，在获取项目资源过程中应注意下列事项：
1、项目经理或项目团队应该进行有效谈判（谈判是指与利益相同或相反的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判是项目管理中的一项主要工作，如果做得好就可以提高项目成功的概率），并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员。
2、在项目规划阶段，应该对可能的因素加以考虑并做出适当安排。项目经理或项目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关项目管理计划中，说明缺少所需资源的后果。
【考试建议】
获取项目团队资源时，为什么有些人被确定在项目中？项目经理如何来获得所需的资源？
64 预分派
【出处】PMBOK P333，9.3.2.3 预分派。
预分派指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生：
①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；
②项目取决于特定人员的专有技能；
③在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。
65 资源/项目/自然日历区别
【出处】PMBOK P334，9.3.3.3 资源日历。
项目日历：开展项目的基准日历，不包括节假日，是制定进度过程的输出。
资源日历：资源可利用时间及资源状态情况，是客观存在的。
自然日历：就是自然时间，包括工作日和节假日。
【考试建议】
了解三者的区别。
66 虚拟团队、集中办公、认可与奖励
1、虚拟团队
【出处】PMBOK P333，9.3.2.4 虚拟团队。
项目全球化推动了对虚拟团队的需求的增长，这些团队成员致力于同一个项目，却分布在不同的地方。沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）的使用，使虚拟团队变得可行。
虚拟团队管理有独特的优势，例如：
①能够利用项目团队的专业技术，即使相应的专家不在同一地理区域；
②将在家办公的员工纳入团队；
③以及将行动不便者或残疾人纳入团队。
而虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，包括可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异等。
2、集中办公
【出处】PMBOK P340，9.4.2.1 集中办公。
指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。
3、认可与奖励
【出处】PMBOK P341，9.4.2.5 认可与奖励。
在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。
【考试建议】
虚拟团队什么时候使用？什么时候用集中办公？认可与奖励要如何来完成？
67 塔克曼阶梯理论
【出处】PMBOK P338，9.4 建设团队。

【考试建议】
1、了解 5 个阶段的顺序、特征、区别。
2、注意阶段倒退的情况，比如：规范回归到震荡。
68 冲突管理
【出处】PMBOK P348，9.5.2.1 人际关系与团队技能。

举例：和他人分1个橘子
①强让别人要（强迫/命令）；
②各取所需，我要肉，其它人要皮（合作/解决）；
③暂时放在一边，不分桔（撤退/回避）；
④全部让给对方（缓和/包容）；
⑤各分一半（妥协/调解）
【考试建议】
了解产生冲突的原因，预防冲突的办法，项目经理解决冲突的步骤
69 五种权力类型
五种权力类别模型折射出权力拥有者依赖的不同基础或资源。

第十章
70 沟通方法
【出处】PMBOK P374，10.1.2.5 沟通方法。
主要分为：互动沟通、推式沟通、拉式沟通。

为什么互动式沟通最好？
①高效性，能够快速反馈信息的传递
②可以辅助肢体语言
③减少沟通障碍的产生
④确保信息传递的准确性
【考试建议】
了解各沟通方法的区别；答题时根据样本量，信息的传递方式，以及回馈的及时性等需求综合判断采用哪种沟通方法
71 会议
【出处】PMBOK P376，10.1.2.8 会议。
如何确保召开高效会议？
①制定会议管理的规则或制度
②准备好会议议程
③会议的时间及与会人员
④有效的沟通：以正确的形式，在正确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生正确的影响
⑤明确行动指示及责任人
【考试建议】
考试易错点：会议效果不好的原因分析。
识别要点：会议的制度是否有提前制定和通告，与会人员是否有提前告知等。
72 沟通渠道计算
沟通渠道 = N*（N-1）/ 2，N是参与沟通的相关方数量
【考试建议】
凡是参与沟通的相关方都要计数，包括项目经理在内
73 沟通管理计划
【出处】PMBOK P377，10.1.3.1 沟通管理计划。
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通， 以提高沟通的有效性。
制定沟通管理计划的主要依据？
规划沟通管理的输入：章程；项目管理计划；项目文件；事业环境因素；组织过程资产等
沟通的目的是什么？
信息的传递
绩效报告来自于什么过程？绩效报告显示什么？
绩效报告来自于整个监控过程组，属于监督沟通的输出。绩效报告显示三部分：状态报告；进展报告；预测。
【考试建议】
什么情况需要更新沟通管理计划
第十一章
74 项目风险
【出处】PMBOK P397。
项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
1、单个项目风险
一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或者负面影响的不确定事件或条件。
2、整体项目风险
是不确定性对整体项目的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。它源于包括单个风险在内的所有不确定性。
3、非事件类风险
两种类型：
①变异性风险
如规划事件、活动或策划的某些关键方面存在不确定性，就导致变异性风险。例如：黑天鹅事件
②模糊性风险
对未来可能发生什么，存在不确定性。可以采用增量开发、原型搭建或模拟等方法来处理模糊性风险。
75 风险临界值 VS 风险承受力

76 风险管理流程
1规划风险管理
2识别风险
3实施定性风险分析
4实施定量风险分析
5规划风险应对
6实施风险应对
7监督风险
【考试建议】
理解记忆，知悉风险管理的过程和顺序
77 风险管理及变更流程

78 规划风险管理
【出处】PMBOK P401，11.1 规划风险管理。
规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目早期完成。在项目生命周期的后期，可能有必要重新开展本过程，例如，在发生重大阶段变更时，在项目范围显著变化时，或者后续对风险管理有效性进行审查且确定需要调整项目风险管理过程时。
风险管理计划包括
①风险管理战略、②方法论、③角色和职责、
④资金、⑤时间、⑥安排、⑦风险类别、
⑧相关方风险偏好、⑨风险概率和影响定义、
⑩概率和影响矩阵、⑪报告格式、⑫跟踪
风险分解结构 RBS
风险类别通常借助风险分解结构（RBS）来构建。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现（如下图）。

风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。
风险分解结构可以把已识别出的风险进行拆解、分类，分别制定对应方法，以减轻风险造成的影响。
概率和影响矩阵
【出处】PMBOK P425，11.3.2.6 数据表现。
概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别（见下图）。基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便未来进一步分析并制定应对措施。

●两种概率和影响矩阵的区别

79 识别风险
参与者
可能包括：项目经理、项目团队成员、项目风险专家（若已指定）、客户、项目团队的外部的主体专家、最终用户、其他项目经理、运营经理、相关方和组织内的风险管理专家。
工具
专家判断、数据收集（头脑风暴、核对单、访谈）、数据分析（根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析{对项目的优势、劣势、机会和威胁进行逐个检查}、文件分析）、人际关系与团队技能 、示清单、会议
SWOT 分析
是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。
首先，关注项目、组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生。
80 实施定量风险分析
【出处】PMBOK P428，11.4 实施定量风险分析。
作用
量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。并非所有项目都需要实施定量风险分析，定量分析最可能适用于大型或复杂的项目、具有战略重要性的项目、合同要求进行定量分析的项目，或主要相关方要求进行定量分析的项目。
输入
此时的风险登记册：包含了用作定量风险分析的输入的单个项目风险的详细信息。
工具技术
3种数据分析技术。
模拟
使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。
对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。开展综合定量成本-进度风险分析时，同时使用这两种输入。其输出就是定量风险分析模型。
敏感性分析
确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。
决策树分析
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案，在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径（EMV预期货币价值分析）

EMV预期货币价值：
①EMV的风险中立态度
EMV是当某些情况在未来可能发生、也可能不发生时，计算平均结果的一种统计方法（即不确定性下的分析）。把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的 EMV。机会的 EMV 通常表示为正值，而风险的 EMV则表示为负值。所以，EMV 是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险。
②EMV与决策树分析
决策树分析是用图形或表格方式描述正在考虑中的某项决策及选择某个备选方案的潜在后果，在将来的某些情境或行动后果不确定时采用。它对每条由事件和决策构成的逻辑路径，都综合考虑相关概率和得失，并利用预期货币价值（EMV）分析来帮助组织识别各种备选方案的相对价值。
输出
定量分析的输出主要是风险报告。也可根据风险报告更新风险登记册相关信息。其中更新风险报告，反映定量风险分析的结果，通常包括：
①对整体项目风险敞口的评估结果
②项目详细概率分析的结果。
③单个项目风险优先级清单
④定量风险分析结果的趋势
⑤风险应对建议
81 风险应对策略
【出处】PMBOK P437，11.5 规划风险应对。
规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
本过程的主要作用是，制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。本过程需要在整个项目期间开展。
消极/威胁应对策略

●转移风险的两种具体做法
① 保险
通过支付保险费，其他相关方可以承担风险造成的财务影响。风险转移可使双方受益。保险购买者可通过支付小额（相比较而言）保险费，避免遭受潜在的大额资金损失。
对于项目来说，尽管该类型的风险转移并非非常普遍，但是在被使用。与风险缓解的策略不同，风险转移实际上并未降低任何风险发生概率或风险的非财务性影响。
随着转移，无论实际风险是否发生，此类风险都将被接受。在项目外部出现限制项目资源的任何预算影响状况时，保险理赔资金将有助于你恢复工作。
② 外包
范围和技术风险的转移通常是外包的理由，并且在某些状况下，外包可能会对项目有益。如果项目团队缺乏需要的技能，通过聘用专家或顾问可将相应的工作转给更适合这个位置的人。
但遗憾的是，实际上你并未将风险转移给第三方。项目仍是你的项目，因此任何项目无效的风险最终仍需由你自身承担。如果事情未能向好的方向发展，则无须支付服务费用对项目的风险缓解的意义不大；甚至最终采取法律诉讼措施，仍不太可能对项目起到帮助作用。使用外包作为风险转移策略仅是我们的主观认知。
在部分状况下，无论你如何慎重编制外包合同，外包产生的风险严重度都可能严重超过风险管理界限。
积极/机会风险应对策略

●开拓和提高的区别
开拓：通过消除和降低某个特定积极风险相关的不确定性，来确保机遇得以实现。具体举措包括把组织中最有能力的资源分配给项目，来缩短完成时间或节约成本。例如：采用全新或者改进的技术来节约成本，缩短实现项目目标的持续时间。
提高：使得有利风险发生的概率和积极影响得到提高和最大化，具体策略包括为尽早完成活动而增加资源。例如：为尽早完成活动而增加资源。
●大部分的风险应对策略是什么时候实施？
大部分的风险应对策略都是在风险发生前实施的，只有接受是风险发生后实施的。
整体项目风险应对策略

重要考点，清晰各风险应对策略。
82 应急计划 VS 弹回计划

应急计划、弹回计划的区别？
应急计划：也是针对的已识别的风险，而且这个风险是有预警的，这个时候可以制定应急计划，在预警出现的时候去应对。因此应急计划可以说是一种特殊的应对计划。
弹回计划：是包含一组备用的行动和任务，以便在主计划因问题、风险或其他原因而废弃时采用。很多人认为弹回计划就是类似我们所说的还原，回滚，其实这个理解是错误的。因为弹回计划的意思并不是还原回滚，它不会独立存在。只有某个风险有应急或者应对计划，而考虑到应急或应对计划失效而制定的计划才称为弹回计划。
弹回计划是否需要变更控制流程？
弹回计划是主计划发生意外废弃时所采用的备份计划，也属于原有计划外的变更。所以，当需要使用弹回计划的时候，也要进行变更控制流程。
83 实施风险应对
【出处】PMBOK P449，11.6 实施风险应对。
风险应对计划实施之后，需要做什么？
1、变更请求。
实施风险应对后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
2、项目文件更新。
①问题日志：记录已识别的问题；
②经验教训登记册：记录实施风险应对时遇到的挑战，本可采取的规避方法，以及实施风险应对的有效方法；
③项目团队派工单：确定风险应对策略后，为每项措施分配资源；
④风险登记册：记录开展风险应对所导致的对单个项目风险的已商定应对措施的任何变更；
⑤风险报告：记录开展风险应对所导致的对整体项目风险敝口的已商定应对措施的任何变更
84 监督风险
【出处】PMBOK P453，11.7 监督风险。
实施风险应对后，还需持续监督风险。以确定：
◆实施的风险应对是否有效；
◆整体项目风险级别是否已改变；
◆已识别单个项目风险的状态是否已改变；
◆是否出现新的单个项目风险；
◆风险管理方法是否依然适用；
◆项目假设条件是否仍然成立；
◆风险管理政策和程序是否已得到遵守；
◆成本或进度应急储备是否需要修改；
◆项目策略是否仍然有效。
风险登记册和风险管理计划区别
一个项目决定如何开始、规划和实施项目风险管理活动，也就是制定整个项目的风险管理计划。它需要从项目的实际出发，包括项目现状、公司内部现状、项目团队现状。
首先根据项目的实际情况，制定具体的风险管理计划，根据规划风险管理的工具制定风险管理计划。制定完风险管理计划之后要进行风险识别。把识别到的风险进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动。最后把这些汇总的信息编制成风险登记册。
由此可以判定先制定风险管理计划再制定风险登记册。一个是指导文件，一个是实施文件。
风险审计的目的和内容
风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确保按照项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计。风险审计可以在日常项目审查会上开展，团队也可以召开专门的风险审计会。在实施审计前，应明确定义风险审计的程序和目标。
风险审查会议
监督风险过程应该定期安排风险审查会，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。
在风险审查中，还可以识别出新的单个项目风险（包括已商定应对措施所引发的次生风险），重新评估当前风险，关闭已过时风险，讨论风险发生所引发的问题，以及总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训。
根据风险管理计划的规定，风险审查可以是定期项目状态会中的一项议程，或者也可以召开专门的风险审查会。
风险审查会的内容相对较多，主要包含内容如下：
①检查风险应对的有效性（包括单个风险和整体风险）；
②风险再评估。包括关闭旧风险、评估当前风险、识别新风险；
③总结经验教训
【考试建议】
重要考点
风险责任人
1、风险的措施由谁来实施，如何来实施？
风险实施人和实施措施都会在识别风险阶段已经开始在风险登记册中定义风险的责任人，以及应对措施。当然，随着对风险的深入分析，例如定性、定量，各个不同的阶段。风险登记册中的相关信息也会变更。
2、在风险管理过程中各责任负责人是？

3、识别风险的输出中的潜在风险责任人和潜在应对措施是？
潜在风险责任人：如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到风险登记册中。随后将由实施定性风险分析过程进行确认。
潜在风险应对措施清单：如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它记录到风险登记册中。随后将由规划风险应对过程进行确认。
第十二章
85 采购甲乙双方的职责
在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。这种情况下，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系，可存在于项目的许多层次上。
甲方（买方）可以是：最终产品所有人，分包商，收购机构，服务需求者或购买方。
乙方（卖方）可以是：承包商，供货商，服务提供商或供应商。卖方是受正式合同约束的外部承包商。
86 合同类型
合同主要作用及内容
概念：合同是发包单位和承包单位为了完成其所商定的工程建设目标以及与目标相关的具体内容。
主要作用：明确双方相互权利及义务关系的协议。合同是在建设目标完成过程中的最高行为准则，是规范双方经济活动、协调双方工作关系、解决合同纠纷的法律依据。
主要内容通常包括以下6个方面：
①确定合理的工期
②明确双方代表的权限
③明确工程造价或工程造价的计算方法
④明确材料和设备的供应
⑤明确竣工交付的标准
⑥明确违约责任
合同类型
【出处】PMBOK P471，12.1.1.6 组织过程资产。
所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。此外，还有第三种常用的混合类型，即工料合同。
1、总价合同
此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用（对项目范围很明确）。总价合同的类型包括：
①固定总价 (FFP)
FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。
②总价加激励费用 (FPIF)
这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。FPIF 合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。
③总价加经济价格调整 (FPEPA)。
这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
2、成本补偿合同
此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更（对项目范围不太明确，了解有限）。成本补偿合同又可分为：
①成本加固定费用 (CPFF)
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
②成本加激励费用 (CPIF)
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在 CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成本，按照 80/20 的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分。
③成本加奖励费用 (CPAF)
为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。
3、工料合同 (T&M)
工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持（对项目范围完全不明确）。
在项目实践中，单次采购合并使用两种或更多合同类型的情况也并不罕见。对甲方风险大小来排列，由低到高可以分为：固定总价<总价加激励<成本加激励<成本加固定费用。
87 采购工作说明书
【出处】PMBOK P477，12.1.3.4 采购工作说明书。
即（采购）工作说明书SOW，是由项目经理依据范围基准，为每次采购而制定，用于向供应商提供足够的细节来确定他们是否能够提供要求的外包部分进行定义。
该采购说明书会充分详细描述采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果，内容包含：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期限、工作地点和其他要求。
与采购文件的区别
采购说明书，是采购文件的一种。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款，其他常见的采购文件有: 建议邀请书/方案邀请书(Request For Proposal，RFP)、报价邀请书（Request For Quoting，RFQ）、信息邀请书/征求供应商意见书（Request For Information，RFI）、投标邀请书(Invitation For Bid，IFB)、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书等。
88 索赔管理
【出处】PMBOK P498，12.3.2.2 项目和开发生命周期。
如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。
如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

89 采购管理 11 问
1、如何进行自制与外购分析？
自制就是项目内部消化，需要制定相关的计划。外购就是外包或采购，通过采购合同来管理。
如何选择？要根据需求量去衡量成本，总成本随着需求量的变化而变化。需求量较少时选择自制方案；反之选择外购方案；且通过计算能够算出自制和外购成本相同时的需求量。
2、为什么规划采购的输出中有变更请求？
规划采购的输出中，有可能对项目的基准有所变更。
3、采购过程大多发生在计划批准前还是后？
计划批准后，只有才有计划批准了才会去实施采购。计划批准在计划过程组，实施采购在执行过程组。
4、投标人大会的时间、目的、和原则？
投标人大会在空白标书下发给潜在干系人后，正式投标之前进行。目的是让潜在干系人向买方充分了解需求，以便更好地制订标书。且必须遵守公平原则。
在投标人大会上，买方对任何一个潜在卖方问题的解答，必须让所有潜在卖方知道，并且要以修正案的方式，更新到采购文件中。
5、实施采购时，如何保证所有潜在卖方对采购有清楚且一致的理解？
通过投标人会议来保证。该会议是在招标前举行，召集所有符合条件的潜在的投标方即卖方来讨论招标文件，且达成一致的理解。
6、为什么需要进行独立估算？
对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。 简单的说：通过标底价，来防止串标/围标；通过拦标价，来废标。
7、协议就是合同吗？
不是。协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单。
8、采购绩效审查，怎么理解？
关注合同执行情况，依据的是合同条款和买方的采购SOW，形式是开审查会听取卖方汇报数据或执行针对卖方的质量审计。重点是看卖方在范围、进度、成本、质量方面是不是按照合同进行的，有没有需要变更的地方，如果卖方绩效太差的话赶紧中止合同或更换卖方。
9、采购合同收尾流程是什么？
1）确认全部工作和可交付成果均已验收、通知
2）处理未决索赔
3）处理未决争议
4）采购审计
5）更新记录以反映最后的结果
6）组织过程资产更新
10、采购合同收尾与项目收尾的行政收尾区别 ？
联系：
都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关的资料进行整理和归档，更新组织过程资产。
区别：
1）行政收尾是项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾；而合同收尾是针对合同的，每个合同需要而且只进行一次合同收尾。
2）从整个项目说，合同收尾发生在行政收发之前；如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后再进行行政收尾。
3）从某一个合同的角度说，合同收尾又包括行政收尾---即合同的行政收尾。
4）行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要买方的采购管理员向卖方签发合同结束的书面确认。
11、规划采购与实施采购的区别？
规划采购属于计划，是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。
实施采购是执行，是按照规划采购的输出进行执行的过程。
第十三章
90 相关方参与度评估矩阵 VS相关方参与计划
【出处】PMBOK P521，13.2.2.5 相关方参与度评估矩阵；P522，13.2.3.1 相关方参与计划。

【常考点】
清晰两者区别，做题时读题干是否是关于相关方参与程度，以此排除
91 相关方登记册 VS 相关方参与计划
【出处】PMBOK P514，13.1.3.1 相关方登记册。P522，13.2.3.1 相关方参与计划。

ps：相关方参与计划是规定人们怎样参与项目，是计划。有三个维度：影响力，态度，影响阶段。

ps：相关方参与评估矩阵，主要是图表形式，了解相关方潜在影响。
【常考点】
做题定位好过程组，看清相关方是否已经识别，需要的是计划还是文件。
92 相关方立方体 VS 凸显模型
【出处】PMBOK P513，13.1.2.4 数据表现。

【常考点】
做题时主要看题干问了什么，如果合法性，力量，紧迫性就选凸显模型无疑。
93 权力/利益方格
【出处】PMBOK P513，13.1.2.4 数据表现。
权力/利益方格是根据干系人权力的大小，以及利益对其分类。指明了项目需要建立的与各干系人之间的关系的种类。权力/利益方格是基于相关方权力、利益对相关方进行分析的工具。
根据相关方的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类，并采用不同的管理策略：
1）权力高、利益高——重点管理
2）权力高、利益低——令其满意
3）权力低、利益高——随时告知，权力低
4）利益低——监督