上一篇日更写到互联网公司的产品经理等岗位因为极度鼓励分享、交流工作经验，所以后来者能更快速、高效地掌握前辈积累的知识，从而提高了组织的产品开发能力。
本篇我想继续聊聊企业应该如何做，才能让更多的有经验的人都愿意分享自己的经验，让企业成为一个知识共享型组织。
打破教会徒弟饿死师傅的说法
教会徒弟饿死师傅，是在我们传统文化中固有的一套说法。直到今天，在很多行业仍然是一个潜规则。我听一个前辈说在厨师界，往往有所谓了秘方，老师傅是绝对不会把自己这个东西给其他同行的，这是他的看家本领。
我的理解是这个独家秘方，就像他的个人专利。而专利确实是有独享权的。保护专利，是应该的。这才能让创造者愿意用心去发明、创造。因为这些是他或团队的辛勤劳动成果，他或团队应该有独享权利。
那么我们要说的教徒弟是教什么？
还以这个厨师的例子（笔者不是厨师这个行业，目的是举通俗的例子），老师傅要教徒弟的是自己做菜的方法（比如熬汤应该用凉水），一场宴席应该如何安排12道菜的先后顺序，这背后的思考逻辑是什么？
老师傅的发明、创造应该是老师傅自己的。他愿不愿意分享是他的权利。但老师傅可以分享他发明、创造的过程运用的知识、经验。这些东西是有通性的，可以让徒弟们根据这些方法、思路去提高自己的厨艺，少部分有悟性的徒弟，可能会做出自己的新秘方。
在这种情况下，教与学没有明显的竞争关系，而是让整个组织的竞争力都上升了。
营造知识共享的氛围
这是组织要去做的最重要的事。在一个没有提出鼓励分享、学习的组织里。如果有个别人主动多次去做分享，常常也有些人会觉得这个人爱显摆，自以为厉害。这种环境会打击那些原本乐于分享的人的积极性。于是，组织也就恢复一潭死水。
组织的一把手本人要对全员说明公司对于知识学习、分享的态度。对于做出贡献的人要给予适当的奖励，让这群愿意做事情的人，可以名正言顺。
一把手光说还不够，还得让部分高管加入进来，主动做着学习、分享的事（比如一把手或高管自己下场做内部分享），让全员觉得这是动真格了，不是嘴皮子说说而已。
让善于分享的人，到更合适的位置
主动分享有价值的知识、经验，除了获得课酬、名誉等奖励外，企业还应该给这些人更合适的角色或位置。
这些人除了在本职岗位外，还应该到更大的舞台发光发热。
比如集团型企业，可以从A公司到B公司做分享。如果有必要应该成为专业的培训团队，让这些人才进入团队，在公司扮演第二个角色。如果公司的培训工作量很大，甚至要考虑把这类人调到培训部门，成为企业内训师。
这类人对于组织的作用，是可以快速让新人达到70分，这可以减少新人在企业慢慢摸索、成长过程，给企业带来的沉没成本。
甚至里面的顾问型人才，可以帮助设计、产品等创新型团队提供专业咨询服务，让团队从80分到90分。
一个组织是否重视内部知识的积累、运用。就看其对内训师的尊重与提供的舞台有多大？
