今天读一本新入手的书，由日本学者野中郁次郎和竹内弘高共同著作的《创造知识的企业》。封面上把作者（也不知道指代的是其中一位还是两位）称为世界“知识运动之父”，而最早提出“知识工作者”概念的管理大师德鲁克则称赞此书为“经典之作”。本书写于2005年前，所以书中大部分案例都是发生于上世纪80、90年代的。
区别于常规精读图书的习惯，我决定尝试下泛读，理由是最近要读的书太多了，要提高速度，提高速度很容易降低对书本内容的理解，为此，我决定采用一个系统的学习方法——“读—忆—写”三步法，循环三次，本人自创，盗版不究。
读：快速阅读，边读边思考、联想，特点是书上空白处乱写乱画，大脑始终处于高活跃状态；
忆：合上书本，回忆书中内容，嘈杂的公共场所，或者安静的所在；
写：写读后感，完全不参考书，写第一遍，遇到困难时就跳过，修改时可以适当参考书籍。
首先，为什么？企业为什么要成为创造知识的企业？或者说创造知识对企业意味着什么？
这个问题的答案看上去是显而易见的，即使仅仅依靠字面意思，也很少有人会对这一点提出反对意见，显而易见的道理却往往是最难用简单的语句阐述清楚的，这里，我挑战下自己，务必用精简的语句解释清楚。
竞争环境下，企业只有持续地被顾客需要才能存在，也就是德鲁克讲的“企业存在的唯一目的是创造顾客”，意味着企业要能为顾客提供独一无二的价值，企业其实就是运用各种资源创造价值，增值越多，企业竞争力越强。资源包括有形资产、无形资产。设备、资金等在财务报表中可以见到的有形资产往往不具备排他性，很难帮助企业在当今世界建立竞争壁垒，对无形资产的管理运用能力则对拉开企业间差距变的越发关键。无形资产包括很多，如：人才、品牌、管理方法、文化、知识和知识产权，其中除了知识以外，其他无形资产也都不同程度地具备知识属性。企业用的并不是“人”本身，而是人所拥有的“知识”，个体通过运用知识为企业创造价值，而创造价值的过程又衍生出“新的知识”。品牌、管理方法和企业文化等无形资产其实是企业运用知识进行管理运营活动后的产物。所以，可以简单地归纳为，企业为顾客创造独一无二的价值的能力很大程度上取决于对知识的运用能力和创造新知识的能力。好吧，我承认这次挑战我彻底失败了，我还没有晕，但看到这里的你应该晕了，相信我，你不是唯一有这种感觉的人。
其次，是什么？创造知识的企业是什么样的，有什么特征？
请参考第三个问题答案。这里介绍下企业知识是什么。
作者将企业中的知识分成形式知识（explicit knowledge，以下简称“EK”）和暗默知识（tacit knowledge，以下简称“TK”）两大类。形式知识可以用各种形式进行表达、呈现，容易传播、储存、调用。而暗默知识则与此相反，它是一种个体的体验、灵感、心智模式。前者是西方世界更擅长、重视的，而后者是日本企业更为重视也是日企重要的竞争力源泉。两种知识通过相互作用产生四种知识转化的模式。
1.TK—TK，共同化模式，创造出共感知识，创建者彼此分享体验、心智模式。如：企业内组织开展经验交流分享会，师傅带领徒弟，徒弟通过观察、模仿、实践学习知识的过程。这个过程的特征是体验，也就是说这个过程有别于通过文字、语言来传递知识。
2.TK—EK，表出化模式，创造出概念知识，由有意义的连续对话触发。如：日产将汽车的制造诀窍整理成手册给到英国团队，就是一个典型的表出化过程。
3.EK—EK，联接化模式，创造出系统知识，发生在团队创造形式知识后与团队外部知识结合起来的过程，是一个有形知识相互结合对知识进行整理、分类、重新构造并催生新知识的过程。如：发生在学校里的学习，学生学习书本知识后进行总结写出文章的过程；企业利用销售数据的分析创造出一个新的销售方法。
4.EK—TK，内在化模式，创造出操作知识（为什么叫操作知识，一知半解），发生在个体学习的过程，与“做中学”密切相关。如：通过学习公司知识库中投诉案例去体验质量工程师所经历的投诉处理过程；阅读或倾听一个故事也是一种“体验”他人经历的过程，这种体验可以转变成暗默心智模式。
知识在两个维度进行转化，认识论维度和存在论维度。上述四种转化模式属于认识论维度的转化，存在论维度指知识在不同层级间的转化，从个体到团队到组织内到组织间。知识在这两个维度上已螺旋形式进行转化。
日本组织中，以集体为中心，知识的相互作用更多地在团队层面产生、流动，通过跨职能团队带来知识的多样性；西方组织中，以个体为中心，知识的相互作用则更多地由个体产生，因为个体天然的差异化而带来知识的多样性。
最后，如何做？如何成为创造知识的企业？
作者介绍了7个原则。
1. 建立创造知识的愿景。有别于产品和服务方面的愿景，作者认为知识愿景可以拓宽企业视野和事业范围。比如：日本“花王”从5个基础科学角度而非产品角度来分类企业知识，在表面科学领域，企业的产品可以从表面活性剂的洗涤类产品衍生到同样具有表面科学领域知识的软盘产品，因为软盘的核心技术可以看作是具有磁粉涂层的塑料片，这也是一种表面科学的应用领域。基于相同的基础科学，“花王”就可以进入乍看与其核心业务不相关的行业。
2. 创建知识团队。柏拉图说“知识就是经过验证的真实信念”，创造知识的过程始于验证信念、正当化努力以及对工作的投入，需要个体拥有丰富的洞察力，要求企业拥有、培养多样化人才，建立职业晋升系统，绩效评估方面则更多以正面鼓励、激励为主。让员工不惧怕犯错，愿意开展更多有意义的尝试。
3. 在企业第一线建立高密度的互动场（field），让知识流动起来。企业要创造个体或团体间可以产生更频繁的接触、相互作用的环境。如：轮岗、换岗、跨职能团队、夏普的各种会议，夏普“紧急项目团队”公开招募不同事业部的人员，人员须从原部门完全调离，组建的项目团队在一起办公。
4. 搭新品开发过程的“战车”，也就是要充分利用新品开发过程创造知识。日产开发欧洲市场的“霹雳马”汽车时，派遣日本开发团队去欧洲深入了解市场就是一个将市场需求的暗默知识转化成形式知识的过程（表出化）。
5. 采用“承上启下”的管理模式。综合“自上而下”和“自下而上”两者优势，有点像中庸之道，观念上不认为管理模式是彼此对立的二元分发，创造性地融合二者，高层管理者要建立知识愿景，员工作为个体创造知识，同时也在彼此作用的个体组成的团队层级、组织层级创造知识。这里特别强调了中层管理者在创造知识型企业中扮演关键角色——桥梁、纽带、知识工程师，信息交叉点，将高层和一线知识进行转化，并应用到新产品新项目中去。
6. 向“超文本”组织结构转变。这里介绍了三个层或情景context：业务系统、任务团队和知识库，员工在三个层面灵活“移动”、“穿梭”。花王公司属于向“超文本”式过渡的组织，夏普则是完美的“超文本”组织。主要区别在于跨职能团队成员隶属关系。在花王，跨职能团队成员同时隶属于业务系统（职能部门）和项目团队，而夏普公司中，跨职能团队成员完全从原先部门调离，某一阶段完全属于项目团队。
7. 构筑与外部世界相连的知识网络。这一部分印象特别深刻，文中提到与外部利益相关者通过互动产生暗默知识，如：通过与顾客互动，识别和调动少数有创意的“意见领袖”参与到创造知识的过程中。我联想到了小米的“米粉”体验原型机或系统后反馈意见，这些意见被用于产品或系统改进。非职业的游戏测试爱好者，等等。我更多联想到的是奥托夏莫的《U型理论》，改变的第四个层面——改变源，重新生成regenerating，从当下感知正在生成的未来，向未来学习，而不是向过去的经验学习，这其实是非常高层级的暗默知识。另外，需要注意到，全球性组织创造知识时，不同文化背景的人在共享暗默知识、表出化暗默知识方面会更加困难，这需要从三个层面来开展工作：a）高层：高层领导要显示出决心和坚定地明确承诺；b）中层：需要选派能干的中层管理者作为全球知识工程师管理项目；c）员工：要不断促进成员间的相互信任。
最后的最后，系统化概括下，也是对本次阅读的EK到EK联接化模式的转化。
1. 管理知识不能仅仅停留在知识的整理、分类、存储、传递、使用、保密等层面，更重要的是创造知识，或者说生产知识，这才是最重要的，如何促进知识，尤其是高质量知识的生产是企业知识管理的重中之重。
2. 创造知识是一个系统工程，作者介绍了7个原则，这里再简单总结下。知识愿景作为一个顶层设计为创造知识提供方向；建立知识团队是解决知识创造主体的问题，多样化人才，晋升和考评机制；高密度“场”让相互作用发生更频繁，使的知识在两个维度发生更多转变，产生知识螺旋；搭产品开发的“快车”是抓创造知识的核心过程；“承上启下”的管理模式和“超文本”组织（美国海军陆战队，不同情景下不同组织形式，灵活）都是走“中庸之道”；与外部世界建立网络连接，动员供应商、顾客、对手以及其他利益相关者互动进行知识的共创。
