曾经在一个专业群里对关于解决问题的事情，和几位同行大佬有过多次讨论。

几位同行很坚定地说：既然是做工作，就想办法把工作做好就行，基础工作做好了，就没有什么可以去解决的，哪里有那么多问题要解决呢。

就是再简单的事情，都有可能会过渡到问题的层面，否则为什么会有那么多的争议呢？你好我好大家好不就可以了吗？

归根结底是各自碰触到各自的利益，所以才会有这样那样问题要解决。

关于解决问题的方法,最大的收获和令人欣慰的是， 几乎所有问题都可以用这七步解决，尤其是商业问题，更是一套一个准儿。

01如何定义问题

明确解决的是什么问题，根据初步的数据分析和初步感受优化问题。

适当的问题定义有这些特点：

1、最终结果为中心，最后要的结果是什么样子

2、尽可能具体化和量化 ，衡量解决要求。

3、有明确的时间限制

4、传递决策者评价和问题界定

长远的决策问题一般是由高级决策者决定，要事先确认解决问题的资源都有什么，可动用资源和组织人员有什么，动用资源和不可动用资源也需要提前了解

问自己下列问题：

1、问题陈述：需要解决什么问题

2、成功的标准和衡量手段是什么，付出什么样的代价

3、决策者是谁，需要决策或者行动有谁，有什么偏好

4、从不同解决方案中选取最合适的决策者关注的地方和解决冲突

5、决策者的关注和如何解决冲突

6、解决问题需要多长时间

7、解决问题的精准度和问题限制，解决问题之前就要清晰，不能大海捞针，精准度可以不做无用功。

8、有无不需要考虑等。

问完这几个问题，就把需要解决的问题的大概框架理出来了。

02分解问题运用逻辑树

分析一个问题的优先级，可以使用逻辑树。

问题包括哪些方面，要解决的问题应该先解决哪个，

还有哪个问题压根就可以不看，从多角度理解和拆解问题，划分优先级。

分解问题三原则

第一、太难解决的先不解决，先解决那些比较容易的

第二、成本太高的放到后面解决，先解决成本低的

第三、对结果影响不大的先不解决，最后解决。

制定逻辑树：

逻辑树会帮助把问题各元素梳理出一个层次，枝干和树叶。

经常的做法就是把问题写到记事本上，白板上把原因写出来，合并同类项，然后再进行排列组合。

逻辑树不是唯一的，而是多个，找到最实用的一个。

用不同的方式分析和拆解比同一种方式拆解不同问题更有效。

一个问题用不同方法，不同角度去解决，全面锻炼，发散思维不同角度解决，最后就会看到问题的全貌。

制定逻辑树的规则：

1、可以分析和验证：

逻辑树画出来能被分析和验证，凡没法分析出来结果的，一定是有问题的。

2、Mace原则：互不重复，完全穷尽。

不管问题怎么分都是独立的，加到一起又可以覆盖问题的全部。

把问题拆解完毕，看看有没有遗漏和重叠。

用逻辑树拆解所有的问题，看看是不是都包括了。

还有没有重叠的部分，复杂问题分解成不同分支，一个一个去分析，然后逐个击破。

03划分优先级

问题被拆解一个又一个小问题后，觉得先解决哪个，再解决哪一个，哪些根本就不用看。

抓大放小的把分支的问题划分出预计的时间精力，用二八原则，80%的时间去去专注在那些20%最核心的东西上面。

相反，运用二八原则，同样也可以20%的时间去解决余下的80%的问题，非核心的问题同样会找到解决办法令事情事半功倍。

最主要的事情可以借助集体的力量，把容易程度和潜在影响自低向高排序。

越容易的事情越可以先做，同影响比较大的事情一样都是可以先开始。

使用结构化思维逻辑树把一件事或者一个问题分解成相互独立，完全覆盖所以范围，分析与解决方案基本上已经很清楚。

04如何制定详细的计划

什么样的时间，解决什么样的问题，解决到什么程度都需要如何协调。制定一个能实现的计划不仅是个人的要求，也是对项目的要求，更是项目决策的要求。

杜绝掉过时的细节、团队彼此之间的不关心和不信任，只负责自己的部分是做计划的大忌。

一个好的工作计划和如何做一个点好的计划：

1、问题：详细描述是什么

2、做出假设和验证：

3、分析和列项：分析完毕要能出结果。

比如：想找一个低成本供应商，先列出手头有哪几个，分析他们的质量各自如何，能不能达到标准；分析达到质量要求的有没有更低的。

4、数据来源：某行业的供应商的清单，对信息进行收集，再找一些其他的途径得来的价格做比较

5、是不是明确下一步，什么时候做出来

6、是不是明确了时间和责任，工作谁来做，什么时候做完

7、时间安排是不是符合重点，如果是一个项目的分支的时候，分部的节奏和整体节奏是不是合拍

8、最终成果是什么，是不是明确界定要做到什么程度