本章是《如何进行战略分析》。
作者看西式的战略分析：
那些分析工具始终没有抛弃工业时代的核心特征：线性、计划、以规模经济为基础，旨在控制投入，追求效率最大化。
一言以蔽之：财务目标导向，为什么？
- 创造分析工具的是MBB这些咨询公司
- 他们的客户是大公司，而大公司的
- 股东很强大，资本市场发达，大公司必然追究财务目标，无论长期还是短期
所以作者才说：
西方咨询公司这一系列的理论模型和分析工具，只有在一个成熟的社会环境中才有用武之地，在中国这样一个快速迭代的大环境中，一旦拘泥于某项分析工具，必然会犯刻舟求剑、盲人摸象的错误，甚至还会南辕北辙。
注意，这里说的是咨询公司的分析工具，并没有说西方的战略不灵 —— 不然怎么会有苹果、特斯拉等一批一批的杰出企业？这不只是靠国运的；而哪怕国运，也不是纯粹天上掉下来的。
作者强调：
掌握一套方法论远比掌握公式和模型重要得多，而方法论的最高境界是哲学，说到底是一种动态的、复合的、辩证的思维方式，是从实践到理论再到实践的循环，是对事物本质和变化规律的洞烛探幽。
这个颇有辩证法味道的说法，不是来自于西方嘛？所以，其实不外中西，都是如此。
作者的战略分析三大法则：
“三因”法则、“阶段论”法则、“哑铃”法则。
这三大法则。。。是战略体系中相对固定的思考原则与框架，也是战略制定和实施的前提。
看完之后，我的理解是，这是三个识别“局限”与“动力”的总体框架。
首先，什么是“三因”？
凡事都需要因时、因地、因人制宜。
是说“天时不如地利、地利不如人和”，至于什么是天时、地利、人和，就不赘述了。作者认为，人的主观能动性最重要，能动性来自于心力，怎么才能不心力交瘁？是源源不断的自驱力（self-starter是很难的），是真正的想做：
制定出一个“此人”想做、可做、能最终做成的战略，才是战略最终能落地的关键。
但这与“顺势而为”不矛盾，看清时代洪流，才能躬身入局。
其次，什么是“阶段论”？
站在大历史观和发展的视角，找到事物发展的规律与所处的阶段，以便抓住每阶段的发展方向、特点和驱动力来源。
其实还是“顺势而为”的“势”的阶段，不过这里就不只是大趋势，内部的小趋势，局限的变化，都在这里了。在具体实操上，作者提示了五点：
适度、实践、先后、标准、预判
这都是为了掌握节奏感 —— 纵身一跃、向死而生，不是为了去真的死。
有了节奏感，才有“哑铃”法则：
需要权衡全部与局部，整体与部分，中长期和短期，以便于进行战略与战术的全面统筹。
从而避免：
“老虎吃天，不知从哪儿下口”和“只见树木，不见森林”之类的尴尬局面。
这里：
通过战略制定和战略实施，让哑铃的两端形成相互促进、相互印证、相互加持的超级联动效应。
是说好的战略最终要形成路径，从而知行合一，方能从小变大、从现在到未来、从现实到理想。
