小米自2010年成立以来，一直处于商界、互联网界的舆论中心，其成长速度之快，让人惊艳。创始人雷军有一系列的观点，广为流传：互联网思维、风口上的猪、7字诀“专注、极致、口碑、快”、爆款。很多人对小米的玩法表示不解，也有很多人津津乐道。在复旦EMBA课上，几位老师都提到了小米公司，班里的同学兴趣极大，很多人都想聊聊自己对小米模式的理解。在此，我也谈谈自己对小米公司的理解。

从雷军的言论和做法中，我觉得小米有两位老师：一位是苹果，另一位是无印良品。在谈小米之前，我想先谈谈这两家公司。

苹果

苹果公司前CEO乔布斯，通过iphone带来了移动互联网。iphone不同于之前的手机业霸主诺基亚和摩托罗拉那般，每年出海量的型号，以期满足不同用户的个性化需求。iphone每年只出一款新型号，而且不让换电池，不让插存储卡，不让设置自定义手机铃声等等等等，一系列非常“强势”的作法。

很多人都谈用户体验，希望满足用户的个性化需求，而他们给出的解决方案就是：“消费者想要什么就给他们什么。”，给你提供很多种外形选择，提供扩展接口，你可以按你自己的需求搭配出最适合你的个性方案。而乔布斯有个很出名的观点就是“人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前”，所以乔布斯花了很多时间去研究用户究竟想要什么，然后不让用户在买手机时做任何选择题或填空题，直接让他们做判断题：买还是不买。

我拜读过《爆款》这本书，整本书只传达一个观点—— 把鸡蛋放在一个篮子里，反而是最安全的做法，重点是，要集中全力确保篮子不要摔了。爆款用电影行业来举例，说请最好的编剧，最好的导演，最好的演员，最大规模的市场宣传，可以最大化确保电影取得高票房。一部爆款电影的票房会是普通电影票房的几百上千倍，所以在制作电影的过程中，可以不计成本也要确保各方面一定要做到最好，高举高打，高投入高回报。

很明显，苹果就是这种玩法，雇了全球最好的软硬件工程师、设计师，iphone无论是外观做工、硬件配置，还是软件系统，都做到了行业的顶尖水平，每年的iphone发布会都是全球果粉关注的盛会。iphone的定价很高，在当时主流手机普遍2000元以内的行情时，iphone硬是定价到了6000元以上。

iphone希望传达给用户的印象就是 —— 不用想了，我就是最好的。这一招很奏效，很快吸引了高端消费人群和追求品质的白领。

iphone搭配的是自家研发的ios系统，在交互设计上远超当时的霸主塞班系统和windows mobile系统。不同于windows系统那样，让用户自己满网到处找软件安装包，自己下载，自己定义安装路径，ios系统集成了app store，所有的软件开发工程师必须在app store官方集中注册，集中提交安装程序，由苹果官方进行审核与推荐。ios的用户只能在app store中查找和安装应用程序。

如果说windows系统是平等开放的自由社会，ios就是个封建集权的帝国。苹果的这种封闭性，为苹果带来了另一个重要的盈利模式 —— 与开发者分成。因为所有app的发行，一定需要通过app store，付费下载的资金一定会通过苹果支付，苹果就可以在软件发行部分再从开发者手上挣一次钱。

也就是说，苹果的盈利模式包括硬件部分从手机用户那里直接挣一次钱，和从软件开发者那里分成再挣N次钱。

苹果做软硬件的设计，但并不自己生产，而是找代工厂代工，比如富士康。那么苹果的售卖渠道呢？苹果除了传统分销渠道外，还有自己的在线商城和线下体验店进行直销。

苹果的产品线除了iphone之外，还有mac book、apple TV、ipad等。这些产品在账号体系上可以打通，后端有统一的icloud提供存储服务。

无印良品

好，说完苹果之后，咱们再来看看无印良品。我拜读过无印良品创始人及高管写的两本书《无印良品》《设计中的设计》，对无印良品的发展有所了解。

无印良品的发展过程，经历了两个阶段—— 走低端的初创阶段，和走中高端的品牌阶段。

无印良品创立于80年代日本经济最繁荣的时期，源于一家类似于家乐福的超市运营公司西友百货。西友想要打造自己的原创品牌，于是有了无印良品这个部门。这就解释了，为什么无印良品什么都做，又是瓶瓶罐罐，又是家具，又是服装，又是食物，又是文具什么的。一般来说，做得这么杂的公司很少见，品类如此之多，该如何给用户传达这个品牌的印象呢？这是件非常挑战人的事情。无印良品从最初的40种产品到现在超过7000种产品，所面对的难题并不是如何生产更多不同的产品，而是如何在品牌扩大的过程中始终坚持品牌的初衷。

那么无印良品品牌的初衷是什么呢？80年代的日本，消费者面临两级分化的消费习惯，要么是海外奢侈品牌，非常酷非常高级非常个性，也非常贵,要么是价格便宜质量粗糙的低端产品市场。无印良品想提供第三种选择给用户，价格便宜但质量够好。注意，是质量够好，而不是非常好。无印良品想教育用户回归平常心，不要为了逼格而付出过高的成本，不要迷失在攀比的欲望里。所以无印良品和高端路线的产品正相反，极力去除产品的个性，让它看上去并不酷。

无印良品这四个字怎么理解呢？“良品”好理解，好东西嘛。“无印”是什么意思呢？“无印”的意思是，没有品牌，没有标记。无印良品的设计初衷就如这四个字一样，想提供给用户“没有品牌的，性价比很高的，高品质产品”。

老无印良品的策略，在我看来，其实并不是高明，仅是实在。彼时彼地，无印良品无品牌知名度积累，又面对高端和低端市场的充分竞争的夹击，它其实选的是低端市场的竞争路线，只不过，它在面对其它低端市场的竞争时，加上了营销的力量。

老无印良品的营销策略，打广告，并且将自己又便宜又质量好的定位清晰地传达给用户。便宜不是本事，又便宜又好才是本事，才是自己在低端市场的竞争力所在。老无印良品的方法是，清楚地告诉用户，为什么我可以做到又便宜又好，不同于外面那些便宜的妖艳贱货，我们的产品便宜是有原因的。具体来说，无印良品在两个地方向用户传递着“无印良品便宜是有原因的” —— 报纸广告和产品包装袋。报纸广告是引流用的，产品包装袋进一步让用户强化了这个印象，也产生了病毒传播的作用。

我想，用户在做任何一个选择时，一定是脑子里先有一个故事，比如说这家的产品很有逼格、这家的产品质量特别好、这家的产品超级便宜等等，这便是定位，是品牌印象。无印良品很聪明的一点是，它在一开始就选择好了一个切入点，设计好了一个品牌印象，并讲了一个说得通又让人记得住的故事，让人记住了这个品牌。这并不是什么设计问题，这是一个营销问题。无印良品后面讲了环保概念、日本传统文化、去欲望回归平和心态等等故事，在我看来全是编故事，“便宜是有原因的”才是老无印良品可以立足的真正原因。

再来说说走中高端品牌路线时期的无印良品。无印良品在初期其实并没有想太多，如作者自己所说，“最出人意料的是‘无品牌’这一构思促成了一个非常成功的国际品牌”。该怎么说呢？我觉得这叫屌丝逆袭。无印良品一开始的定位，其实和当前的地位是不符的，这于无印良品自己来说，应该是意料外的收获，而这种收获，其实也需要面临相应的挑战。无印良品是如何应对这种屌丝逆袭后的重新定位的呢？

书上说，“从1999年到2001年，无印良品销量呈螺旋式下降，有史以来第一次亏损，动摇了创作团队和忠实顾客的信心。”，也就是说，老无印良品的理念，其实是遇到了挑战的。从原研哉的另一本书《设计中的设计》来看，我猜原因是因为日本经济的泡沫破裂，以及经济全球化，无印良品没有顺应“代工厂移到用人成本低的不发达国家”这个潮流，而且随着工业时代的推进，不染色的原材料甚至比染色的原材料更贵，导致无印良品的“低价”优势不复存在造成的。“又便宜又好”这个故事，已经不再成立了。

新无印良品这时其实有两个选择，一是降低成本，继续走低端路线，二是装逼格，改走高端路线。而高端路线这条路附加值高，其实是高级玩法，是所有厂商梦寐以求的路线，无印良品也不例外。

那么无印良品是怎么端起逼格的呢？既要卖得贵，还要不专注跨品类什么都做，还要不花心思在产品的包装上，还得让用户欣然接受，花大钱买个看似平平无奇的东西。新无印良品讲起了环保、消除欲望、简约而不简单、日本文化之美。。。不得不说，无印良品及时改进了公司的定位，虽然无印良品一直在说公司的文化，理念，不能改变初心，但其实它已经改变了初心。是个很聪明的骗子。今时今日，无印良品已经华丽地由“又便宜又好的”低端市场，杀向了“大谈价值观，高价得有理”的高端市场，完成了转型。在这个过程中，营销定位功不可没。

作者之一的约翰.c.杰，在“重塑未来”这一章里，说出了真相：

“经济增长与变化是任何持久的品牌未来要面对的挑战。一个品牌的发展，不能依靠胆小怕事的人，也不能指望那么恐惧新想法的人。勇于冒险是任何杰出领导者的品质，而为了继续发展，无印良品需要重新发现它存在的理由”

“今天，让纯粹主义者在为失望的是，无印良品在日本的电视上做广告，在全球进行网上销售，在纽约开新店的同时还增加零售促销。‘无品牌’已经远远不够了。”

新无印良品的价格体系与全球化问题。重塑未来一章中提到：

“也许，无印良品在美国所面临的最大的挑战就是价格以及如何在品质与成本之间取得平衡。当代消费者购买精美实用的设计品的底线在哪里？价值与价值观之间的关系是怎么样的？无印良品相对较高价的产品，对于美国消费者和该品牌之间的关系又有着怎样的影响？”

说白了，是什么问题？无印良品放弃之间的低价策略，改走高价策略，但无印良品支撑自己高价策略的资本是什么？无印良品和LV、耐克走的高端路线并不一样，它既不能放弃自己的“原生态，无装饰”特色，但这从本质上就和高价是冲突的！既然你平平无奇，消费者为什么要为你付高价？所以一方面无印良品高打价值观输出这张牌，另一方面也在试探价格定在什么价位可以达到用户愿意买单的门槛？这样的无印良品真的已经不是那个一边卖着低价，一边拼命告诉你为什么我价格低产品却有质量保证的无印良品了。。。

前面讲到过，无印良品的一大特点就是不做出格的设计，只做看似普通的简洁的产品。在日本本土，因为传统的审美观念里就有以朴素为美的基因，所以日本本土的接受度还可以，但如果要做全球化，其他国家的人能接受这种审美吗？特别是价格还卖那么贵？无印良品是如何处理的呢？积极参加一些设计展，推广日本文化，筹备自己的酒店，尽可能将自己的产品理念向外界宣传。

有一点我确实很服日本人，日本人很好地解释了“越是民族的，越是世界的”这句话。不追求外界的流行，坚守自己的传统的文化，最大化地宣扬和输出自己的传统文化。我不跟从你，我突出自己的个性，让你来接受我的差异化理念。

小米

说完了苹果和无印良品，咱们再来看小米的发展。我认为小米在不同阶段，用了不同的战略和战术。像无印良品一样，咱把小米分为旧小米和新小米两个阶段分别看。

先看看初入江湖的旧小米时代吧。让我们回到2010年的彼时彼刻，这是一个什么样的局面？

诺基亚仍然是市场主流，黑莓也仍然有拥簇。但随着iphone4的发布和android逐渐成熟，新一代智能手机势如破竹，换手机潮席卷全球。手机的消费升级，就是雷军讲的“风口”。

高端机有iphone，中高端机有三星、HTC，低端机有联想、酷派、中兴、华为和诸多山寨机。没有品牌、没有工厂、没有渠道的小米，该如何定位，又如何杀出市场呢？

小米看到了一个切入口：android手机系统普遍不好用。iphone在当时是完美手机的代名词，无论软件还是硬件均达到业界顶峰。但iphone的售价超过6000元，大多数人都望价却步。android手机相较而言就平易近人得多，高端机也只要苹果一半的价格，中低端就更便宜了。但以HTC和三星为首的android手机，操作系统的用户体验却差ios一大截。android是google推出的开源系统，免费提供给全球的厂商们使用，还允许进行深度定制。但大多数厂商在这个阶段，普通更关心硬件、售价和销售渠道，对软件的关心力度不够。

小米成立了一支MIUI团队，基于android系统做了深度定制。以一个旁人的角度来说，MIUI在原创性上没什么了不起，只不过把ios系统的界面和交互抄了一遍。但即使是这样，也足以让MIUI在当时的android系统界鹤立鸡群。

有了MIUI这个王牌够不够呢？恐怕还不够。硬件和定价上用什么策略呢？学习旧无印良品，放弃高端用户群体的竞争，靠性价比和营销走中低端路线。可是，一无工厂，二无渠道，论成本，怎么可能竞争得过那些传统硬件厂商呢？答案是：赔钱卖！卖一台赔一台。

听起来很疯狂对吗？小米打的主意是：1、硬件不挣钱，我靠在MIUI上软件挣钱 2、不打广告了，靠惊人的性价比引起口碑传播。

可是，资金链会断吗？软件还没挣来钱，资金链先断了怎么办？另外，软件挣钱这事靠谱吗？能挣多少？投资人相信这个故事，愿意投吗？

所以小米做了个有趣的营销手段：自建电商渠道，每周限额抢购，发F码凭码优先购买。因为是自建的线上渠道，不像在京东、天猫等三方平台上开店，更不像线下渠道，购买的游戏规则可以自己来订。小米美其名曰饥饿营销，实则有价无市，既做成了口碑，又控制了亏损。

咱们用一张表来总结一下这个时期的局面。

在这一阶段，小米主要师从苹果，走爆款路线。但有些地方又和苹果不同，比如说，硬件赔本卖，定位中低端人群。其他手机厂商大多沿袭功能机时代的思路，和苹果的玩法不同，也看不懂小米的玩法。

所以小米迎来了自己的黄金发展阶段。之后对标苹果，接连推出了小米pad、小米笔记本、小米盒子等产品。

因为小米的定位是中低端用户群，所以不同于苹果只提供高端产品，小米接着推出了红米系列手机，将智能机推向了千元机时代，迅速抢占低端机市场，进一步扩大了小米的市场份额。

小米的迅速崛起，引来了同行们的高度重视。于是，我们可以看到竞争格局发生了一些变化：诺基亚摩托挂了，黑莓挂了，HTC转身太慢，挂了，酷派挂了，联想中兴半死不活。魅族开始学小米了，但家底还是薄。华为崛起了，vivo、oppo崛起了。

小米不是硬件极致，价格极致吗？好，我华为要专利有专利，要工厂有工厂。小米不是系统用户体验好吗？不就是抄ios吗？我也抄。不是靠软件挣钱吗？我也会，你怎么挣我怎么挣。在成本控制上，你成本一定低不过我。那么玩营销呢？你不是不打广告靠口碑吗？如果我在系统用户体验上和你一个水平，而硬件性价比比你还低，你还有口碑营销的筹码吗？你不打广告是吧？我打，线上广告线下广告一起来。渠道呢？你不是没有传统渠道吗？对不起，我线上渠道线下渠道都有，旗舰店、代售点从一线城市能开到三四线城市。

那么我们再看看小米设想中的软件挣钱，这条路怎么样了？android因为是开放系统，不像ios那样只有app store一家，小米的MIUI，其应用市场只会出现在自家手机上，要面临着腾讯应用宝、百度手机助手、360手机助手、华为应用市场、oppo应用市场等等各种应用市场的竞争，而更加让人头疼的是，android用户的付费习惯远没有ios用户好。

如果软件挣钱这个策略走不通，小米在硬件上的性价比优势就更加难以维持了。所以小米在最近两年甚至出了在系统层面推广告的昏招，不惜伤害它一直强调的用户体验。可见小米在软件挣钱这个故事上有多狼狈。

当竞争对手们迎头赶上时，硬件赔钱这个策略已经没法玩了。极致性价比已经难以成为小米的核心竞争力了。小米不得不被动接招，售价不再那么吸引人，开起了线下体验店，进入了三方线上渠道，打起了广告。失去核心竞争力的小米，市场份额的下降当然再所难免。

咱们再用一张表来看看竞争对手们追赶上来之后的局面。

很明显，当竞争对手们看清情况，迎头赶上之后，小米必须得重新寻找核心竞争力，调整战略和战术了。

一向不着急上市的小米，忽然宣布2018年冲击上市。18年计划要开大量的线下体验店。创业之初的雷军，言必谈风口、互联网思维和爆款。而今天，小米已经不再谈这些了，雷军讲得最多的，是“品牌”，是选择困难症和小米在用户心中的性价比印象。

我想，小米是打算向第二位老师转型了—— 无印良品。

让我们比较一下苹果和无印良品的区别。

苹果和无印良品有一个最重要的区别是，苹果的产品线非常集中，只做爆款，高毛利。初期的小米，更像是苹果，产品线非常集中。但小米毕竟不是苹果，小米做不到高毛利。所以小米辛苦了几年，除了创立一个新品牌，基本上是只挣要喝不挣钱，还培养了一堆后劲十足的竞争对手。

这个品牌在用户心中留下的心智印象是什么呢？是“性价比”。以这个品牌作为核心竞争力，重新构建战略 —— 多产品线发展，低毛利，但必须硬件就要挣钱，竞争对手不再是手机厂商，而是各种中小型电器厂商。也就是所谓“小米生态链”。

我们当下的环境，和80年代的日本有些相像。国家的经济增速快，但房产泡沫高，居民的消费能力两级分化，少数人购买国外的高端品牌，大多数人消费能力一般，只能购买中低端产品。国家产能过剩，而精于品牌打造的企业较少，导致的结果就是中低端产品打价格战居多。这和大多数企业产品线过于集中有直接关系，很少有企业会像无印良品一样，既做品牌，又多产品线发展，致力于解决中低端用户的“选择困难症”。

小米除了做手机、笔记本、pad和盒子等智能终端之外，开始做台灯、插线板、蓝牙音箱、水壶、扫地机器人、空气净化器、净水器、体温计、体脂秤等等五花八门的产品。而这些产品，需要近距离体验，看看他们的设计感，看看他们的功能，看看小米之家传达的设计理念 —— 总之，小米要变身电子设备的无印良品了。

那么，到底是对标初期讲性价比，以造品牌为目的的旧无印良品呢？还是后期讲设计理念，以挣钱为目的的新无印良品呢？看小米传达给用户的品牌印象，小米的定价策略和小米的营销说辞吧。

如果是我来操盘，我觉得小米当前还不应急于进入新小米时代，而是稳稳地做好性价比工作。毕竟，小米的设计和营销还并未优秀到难以忽视的程度，特别是多产品线发展，很容易处处树敌。《商战》中说，历史总是惊人地相似，不断重复着：单一大市场的山头上战火纷飞，将会形成各个细分市场，各有其主。最初的占领者有一种选择，要么扩张，要么收缩。在面对一个试图细分市场的对手时，最初的占领者可以增加兵力以控制整个阵地，也可以撤回兵力守好自己的基地。占领者的本能通常都是错误的。贪欲常唆使一个品牌领导者增加兵力，以期控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一小部分时，整个阵地丧失殆尽。企图守住一切的人，什么也守不住。

也就是说，多产品线发展，只可能在竞争对手们都不做品牌营销战时是可行的，一旦竞争对手们开始做品牌营销战，多产品线发展的公司是会不停地被做细分的竞争对手蚕食的。全世界好像也只有无印良品这一家做多产品线策略可以做得这么成功的。

小米能否顺利成为第二家，挑战很大，我很期待。

小米生态链模式中，如果所有的产品线都由自己生产，无疑是个重资产模式：研发设计、原材料供应链、流水线制造、库存、仓储。。。小米很聪明地利用平台思维把自己做成了轻资产模式：我有品牌，有渠道，谁家硬件产品需要我斌能啊?我资源入股，把你家产品贴上我小米的牌子，入驻我小米之家的门店，你卖不出去的产品经我斌能，立马麻雀变凤凰，要不要合作啊?

什么小米生态链?那些硬件都需要IOT和OS?小米充电宝和插线板弄个OS进去看看?不过是贴牌而己。小米为什么号称今年要开5000家小米之家?做渠道。以品牌和线下渠道为筹码，去低价持股实体制造业，自己把持最有价值的部分—品牌和渠道，轻资产进入制造业，重资产和技术留给被贴牌的生态链合作方，风险亦留给了合作方，用F2C的模式降维打击既无品牌又无渠道的低端制造业。算盘打得很精。