管理的本质就是激发人员的活力，让员工积极主动，创造性的开展工作， 德鲁克说“管理的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作”，要从多方面激发员工让他们的价值、潜能获得释放。
一、激励方式的多样化。
1.目标激励。
责任制要量化管理目标。在目标制定时，要与员工界定共同的工作目标，帮助员工识别和设定目标，并确保员工目标与组织目标相一致。
2.激励项目多样性。
各专业要根据工作性质提炼“提高工作质量及员工积极性”的激励项目。如发现问题的奖励、合理化建议、创新的实施、典范借鉴后目标的提升、管理幅度的增加、工作时间的延长等。不要局限于这几点，要认真总结、提炼。
3.精神激励。
除了金钱之外，各层级管理人员要注重其他方式。如公开赞扬、认可、主动与员工沟通等，让员工意识到领导的认可，从而激发员工的工作激情和状态。
二、员工评价，区别对待好员工与差员工。
要形成一套各层级员工绩效评价制度，绩效要包括业绩和行为评价，区别优秀、良好、合格员工及不合格员工，绩效奖励要拉开差距，同时优秀员工推荐公司奖励、优先晋升，不合格员工不得奖励，并列入优化范围，最终要让优秀的员工获得更多的实惠。
杰克.韦尔奇推出“20-70-10”活力曲线，将员工分为A、B、C三类，A类最优秀占20%，B类员工是中间阶层占70%，C类员工最差占10%，激励时，管理者区别对待，A类员工获得奖励应该是B类的2-3倍，B类员工也应得到相应奖励和工资提升，C类员工什么也得不到。
三、不断变革，激发员工活力
变革的出发点一定要围绕增加组织活力和提高大多数职工的积极性开展工作，管理者要养成基于变革思维的习惯，在专业管理、管理制度、薪酬发放方式、班组管理及人员的管理等管理的方方面面要不断优化和创新，要不断思考：制度在哪些方面还需要优化，人员怎样激励积极性还能提高。在实施变革的过程中要注重实践，只有经过实践验证后，才允许否定变革或进行调整，“要敢于把不可能变成可能”“要积极的向先进做法的单位学习”。长时间组织管理没有变化的管理者，说明学习力不足，思想观念落后，更不是一个合格的管理者。没有变化和进步组织就是一滩死水，就会失去活力。
四、为职工提供更多参与交流的机会
在互联网时代，由于信息的完全对称，员工更在意参与决策、对称的信息交流以及互动的人际关系。
1.让信息交流变得更通畅。
每个员工内心都渴望与上级领导交流，把自己的想法告诉领导，获取领导的指点，或者工作上哪方面需改善，想听听领导的意见，但基于上下级关系，他们产生了不好意思的想法，所以主动找领导沟通工作的员工很少，作为领导者呢，应主动与下属沟通，角色应更多的向“教练”靠拢，传授下属管理思想，也可以通过QQ和微信建立交流平台，大家共同探讨如何展现自己的能力、天赋和资源。关键要形成一种安全信任的交流氛围,让大家说出自己真实的想法。
2.不要固化岗位，要固化责任。
领导要淡化岗位意识，不要仅局限于某个岗位，可以让员工兼职，可以跨专业工作，可以与其他人共同承担工作项目，人员要不定期流动，要提供到分子公司工作的机会，提升管理视野。总之，要让有能力的人承担更多的工作，是对他工作能力、责任心的一种认可，从而激发他的工作热情。
五、重视人才培养，实现员工成长
组织管理最重要的一项任务就是培养人才，怎样把人力资源变成人力资本，最终变成人才，是领导和员工自己考虑的重要问题，企业最终的竞争说到底是人才的竞争。人才的培养，一是通过日常工作的培养，让员工尽可能多的获取工作经验。二是设定培养载体进行强化培养。要实施差异化培养，即针对不同岗位的人员制定不同的培养载体。人才培养是双向的，企业给你提供平台，让你获取工作经验，自己要通过不断的总结、反思变成知识，不断升华、创新，即“经验+反思=知识”。
