业绩不好时，业务部门说，招聘不给力，培训不到位
管理卡壳时，业务部门说，绩效有毛病，薪酬无激励
业绩暴增时，业务部门说，领导教练好，团队能力强
管理增效时，业务部门说，领导水平高，团队氛围好
……
HR竟无言以对……
是什么让HR落得如此命运？！
HR屌丝要如何逆袭才能无可替代？！
会议室一片死寂，大家知道这是暴风雨来临前的安静，今天是季度经营例会，难看的业绩必将引爆现场。
“停”！总经理Tomas打断了A事业部总监Candy的业绩汇报。
“你自己看看，完成率才60%，环比下降15%。就这业绩，你还好意思来见我吗？”Tomas一顿怒吼。
“销售团队离职了8个人，提交的招聘需求，到现在也还没给我们招到人，在职的又多数是新人，我们也想做出业绩呀，天天加班，可是没人怎么做业绩呢”Candy满脸委屈的说。
“Yuki，我们的人什么时候可以给我们到岗啊”Candy话题一转，焦点落到了人力资源总监Yuki的头上。
……
相信这样的场景HR并不陌生，要么背锅，要么扛枪，所做的工作，也只是给业务部门跑跑腿，做配角，这就是传统事务性HR工作者的命运！
为什么HR会落得如此命运呢？说好的人力资源是企业核心竞争力的来源呢？
按照迈克尔波特提出“价值链模型”来看，人力资源属于辅助部门，不属于直接创造价值环节，难以看出人力资源管理对企业价值的贡献。
加上传统的绩效考核，对人力资源的考核指标都是：招聘完成率、培训完成率、薪酬绩效数据准确率、员工流失率等等，这些指标只体现了人力资源做了什么工作，确实看不出人力资源对企业价值创造贡献了什么。这也就难怪业务部门不把你放眼里啦，毕竟，
有价值，才有底气。
所以，作为HR的你，如果想要改变配角的命运，你需要为自己代言，重新定义HR的价值，并明确的传达出来，并让其他部门看到，你所创造的价值，在企业价值链中的位置，与战略目标实现的关系。
OK，回到刚才提到的考核指标的问题，如果说这类指标不能体现HR的价值，那么哪些指标能体现HR的价值呢？
对于这个问题，我们要从HR的利益相关者的角度出发，他们认为的价值，才是HR的价值。一般来说，HR的利益相关者包括员工、各部门领导者、客户、社区等。
1.与员工相关的指标
胜任力、敬业度、人均产能、高潜力员工留任率等
2.与领导者相关的指标
关键岗位胜任人才数、战略共识度、战略推动力、展现领导者所需能力并被同事认可等
3.与客户相关的指标
目标客户占有率、客户忠诚度与满意度、中标率等
4.与社区相关的指标
最佳雇主荣誉、社会责任承担（如捐赠、慈善活动）等
具体如何设计指标、选取哪些指标，应根据公司的实际情况而定，但整体原则是，必须与公司的战略目标具有严密的逻辑关系，能与企业价值链链接。
具体我们该如何来达成这些关键价值指标，重新塑造HR的专业价值呢？
简单的说，可以从支持员工、提升效率、执行战略、推动变革四个方面来塑造。
1.支持员工
随着外部环境的不稳定性增加，外部机会的增多，员工流动速率的提升，员工对工作的投入和用心程度受到相应的影响，这也间接的影响了员工的贡献度。如何提高员工贡献，最终实现人均效能提升，节约人工成本，成为HR当下所面临的挑战之一。
所谓的人才，包含能力、认同、贡献三个要素，能力和认同，终究要转化为贡献，才是企业所需要的人才。
支持员工的本质，是协助人才做出贡献，持续挖掘人才的潜能，让人才溢价，真正发挥人力资本的价值，最终实现企业战略目标。
对员工的支持，意味着寻求工作要求和可用资源之间的平衡，HR要定期检视公司对员工提出的要求是否合理，同时帮助员工优化工作方法以应对工作要求，学会有效利用现有资源。
具体的来说，HR可以有哪些作为呢？
（1）优化岗位设计和流程设计，减少不必要的环节。
（2）更多的授权和承诺，给予挑战性工作，支持团队协作。
（3）营造快乐的文化氛围，尊重并真诚对待员工，加强与员工的非正式沟通，倾听员工的心声。
（4）完善员工成长体系，提供有价值的培训，提高员工技能和专业价值。
2.提升效率
不管人力资源管理的工作如何提升到战略地位，传统的事务性工作依然不可避免。但是很遗憾，大部分HR在设计人力资源管理相关的制度流程时，只是从人力资源管理的职能出发，缺乏系统而宏观的角度，忽略了与业务流程的对接和优化，结果常常是吃力不讨好。
提升效率的有效方法之一便是进行流程再造，优化、重构现有流程，但不能仅限于人力资源管理内部的流程，应当将视野拓展到业务部门，主动参与到业务部门的制度流程建设，同时围绕业务部门的制度流程设计人力资源管理的制度流程，真正的支撑业务部门的工作开展。
具体可以从以下两方面开展
（1）从支撑业务的角度出发，重新思考HR的哪些方面真正创造价值，确定提供服务的方式。
创造价值，意味着工作重心从“做什么事”转变为“提供什么服务”，要从直线经理的角度来思考，他们需要什么。是否有价值，是由接受服务的对象来评价，而不是由提供服务的人来评价。
（2）设计HR价值创造流程
组织资源是要用于为客户创造价值，价值创造靠流程来传递，也就是说，价值创造的逻辑是水平的，是基于流程，而不是基于职能。HR应该了解客户（指价值链上的下一个人或岗位）需求，接入业务单元，整合人力资源实施方案与业务目标，规划服务流程。
3.执行战略
传统的人力资源管理，之所以沦落为“配角”，很大程度上在于缺乏战略视角，无法对接战略，支持战略实现，日常的工作只是围绕着人力资源管理的职能，缺乏与外部环境、与战略、与业务的链接，导致价值低下。
HR该如何体现其战略价值呢？可以从以下三个方面开展：
（1）主导组织诊断项目，通过定义组织模型、建立评估流程、提供领导力支持、设定优先顺序等开展组织诊断。（具体怎么操作，我将在另外一篇文章《如何开展组织诊断》中详细介绍）
（2）全程参与战略制定、战略规划（包括战略地图、战略主题分解），深入了解各部门的战略性行动方案。
（3）主导基于战略的绩效管理体系建设，围绕企业战略及业务单元战略性行动计划设计人力资源战略和具体实施方案。（PS详细内容可见我8月24日已经发布的另一篇文章《如何制定战略性人力资源规划》）
4.推动变革
推动变革，管理企业的转型变革，可以说是HR成为业务伙伴，为企业创造价值的增值角色，这也是传统HR普遍缺乏的。变革一般包括三类：行动变革（实施新方案、新项目等）、流程变革（在于改变既有的完成工作的方式方法等）、文化变革（价值观、管理理念更新等）。
HR应该从以下五个方面推动变革
（1）明确作为变革推动者应有的行为：识别和界定问题、建立信任关系、解决问题、拟定和执行行动计划。
（2）确定变革成功的关键因素。
一般认为变革成功的关键因素包括以下7个方面：变革领导者、建立共同需求、塑造变革愿景、赢得承诺、建立利于变革的架构和体系、持续监控并去除障碍、变革成功融入日常管理和企业文化。（详细内容可见我5月18日所发布的《变革，超越的利器》）
（3）针对变革成功的关键因素评估目前管理情况。
关键因素的评估，不能只是人力资源部门的事情，应该召集各部门相关人员一起进行评估。在评估过程中，为了确认各关键因素的实际情况，HR应该持续提出问题，“你为什么对这项要素这样评分？你的证据是什么？你的观念来自哪里？”，最后分析形成评估报告，明确本企业在这七个关键成功因素中存在哪些问题。
（4）针对评估结果，制定改进计划。
改进计划可以有HR引领，由直线经理或领导小组一起讨论完成。
（5）持续检视7个关键因素的改进情况。
对变革成功的关键因素的评估，不能只是一次性的，必须在整个变革推动过程中定期评估，并反馈给相应人员，及时提出改进方案，确保变革成功。
好吧，到这里，HR塑造价值的四个路径已经介绍完毕，HR不想当配角，要想不可替代，就要时时刻刻牢记你的价值在哪里，你如何实现价值，要利用人力资源管理的方法和工具，持续地将你的工作与企业战略、业务战略链接，挤入企业价值链，体现价值创造。
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