认清现象和原因的不同
证实假设到导出结论的过程中，最重要的就是弄清楚“发生问题的原因是什么”,但是大多数经营者和企业经理人只看 到问题的现象,却看不到产生问题的原因。
现象终究只是现象，不是原因，但是大多数人却不了解这 种理所券然的事。
例如，有位客户提出的问题是，某样商品的“销售业绩没有起色”,客户认为原因是“营业人员没有精神”、“产品质量不佳”、“价格太高”等等。我接下这个案子之后，亲自到客户公司 的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈的过程中，现场的工 作人员都说出了他们认为是原因的原因，主要有三点，即“营业 人员士气低落”、“单价太高卖不出去”、“产品的质量低劣。
但是这些其实都不是原因，而是现象(结果)。事实上在许多个案中，真正的原因只有其中的一个,而其他都只是这个原因导致的现象。
不找出真正的原因，就别期望能够解决问题。所以最重要 的是要思考“在各种现象之中，如何找出真正的原因”,绝不能在列举了各种现象之后就停止思考了。
如果营业人员士气不振，大家可以办个活动，吃吃喝喝吐 吐苦水之后大喊一声“从明天起开始加油”，但是如果真正的原 因是产品有问题，这么做显然就是没有用的。
最糟糕的是试图改善所有的现象，也就是说既想要激励营业人员，又想要降低价格、改善产品质量。但是降低价格、提升质量之后，没有了利润，这就是一种自杀行为;不停地督促员 工、激励员工，弄得员工疲惫不堪，士气将更低落。总之在原因 不明的情况下，企图改善各种现象,只会使业绩不升反降。换 句话说，这么做只会让企业陷入失败的旋涡里。所以在急着找出解决之策之前，必须运用弄清问题原因的思考路径。
“全方位努力”的想法是错的
那么我们该怎么弄清问题真正的原因呢？
例如，有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出问题的原因，首先要捜集A公司及 业界的资料做分析。分析之后可以知道“ A公司的市场覆盖率有七成”、“ A公司的竞标得标率为二成”。
这两个数字的意思是说，如果市场整体的竞标案子一年为一万件,其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的，也就是有 70%的竞标案子是A公司的业务员在事前就知道的。但是由 于竞标时的得率只有两成，所以A公司的市场占有率就只有 14%了(70K市场的涵盖率乘以20%竞标得标率等于14%)。 看到这个数字，难怪业务员会士气不振。
分析到这个阶段，如果是我，我会这么思考:激励业务员士气，将市场涵盖率从70%提升到80%，竞标得标率维持20%， 80%乘以20%等于16%。也就是说，14%的市场占有率只不 过增加了 2%。
但是假设竞标得标率能够提升到50%，涵盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35%(涵盖率70%乘以竞标得标 率50%等于35%)，也就是之前的2. 5倍。所以要选择提升市 场覆盖率，还是提升竞标得标率,答案就非常明显了。
了解了这一点之后，在下一个阶段，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率 上到底花了多少时间，然后再调査其他同行竞争对手，分析产 品的价格之后,再考虑是否要给委托客户一些建言。如果为了 提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低覆盖率也 未尝不可〇因为如果以“覆盖率降到60%、竞标得标率提升到 50%”为目标，而且真的得以实现的时候，就等于获得了 30%的 市场占有率,这个数字是眼前市场占有率的两倍之多。
“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”、“只要投标就一定要 赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这 种想法很明显是错误的。就以这个案子来说，经营者应该对业 务员说不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划 书吧！”
找出真正原因的实地访谈法
那么，该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说广为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧! ”但是，釆取这种做法之后，如果利润变得微 薄，公司的经营状态势必越来越糟。
这个阶段还不到导出解决之策的时候。在给出结论之前， 我们还必须搞清楚竞标得率低的原因是什么,到底是商品的问题呢？还是定价出了问题？即如我在前面提到的，我们一定 要知道“什么是现象，什么是真正的原因”。
如果是我，首先我会针对每一个地区、每一个业务员，搜集竞标时的得标率资料，并加以分析。假设A公司有500位业务 员，我就得看完这500位业务员的投标单。如果所得到的结果 是“各地区并没有明显的差异，但是有*业务员的得标率是 80%”的话，就知道问题不是出在商品质量的好坏上D因为如 果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标 率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩，则又另当 别论。因为这个业务员有可能是天才，或者他有强大的背景， 所以这种情形我们视为特例。
了解了这个事实之后，我会立刻动身前往现场进行访谈。 我要访谈的对象不是营业所所长，而是最前线的业务员。因为 和管理层交谈，只会听到一大堆的交际辞令、借口、抱怨，对我 > 了解现场状况毫无帮助。
这个时候，我会请营业所所长安排得标率高的业务员面对我，坐在我的右侧，得标率较低的业务员坐在我的左侧，成绩中 等的业务员则坐在中间位置，然后以三人一组的方式进行访 谈。由于我事先知道他们的成绩，所以当我问他们“你是怎么 销售产品的”之后，从他们的回话中，马上就可以了解他们之 间的差别了。事实上，在这个阶段，我是在为分析原因及寻 找改善之策做访谈。
由于业务员并不知道我安排他们这么坐的目的，所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验，业绩 不佳的业务员，最善于说明“商品的不良”,例如“使用的时候会 有噪音”、“产品的尺寸不合乎办公室的需求”等等，总之他们就 是能够滔滔不绝地说出一堆商品卖不出去的理由。其实他们 只不过是把平日客户的不满，当做商品卖不出去的借口而已。
但是业绩好的业务员不找借口。面对客户的不满时，他们， 会说的确会发出噪音妨碍到你们工作，但是只要不放在办公 桌旁,你们就完全听不到了。”或者是说那其他公司的产品 呢？以同等水平的产品来说，我们公司的产品可是最袖珍、最 不占空间的。”也就是说，这一类型的业务员都具有随机应变的 谈话能力。
如果事前不知道他们的业绩,就有可能错把业绩不好的业务员所i兑的“借口”当成是“现场的声音”,最后导出了莫名其妙的结论。
绝对必要的验证过程
为了进行实地访谈，我的足迹会遍及全国。进行实地访谈时，必须先把场所的类型划分清楚,例如大都市型的场所、郊外 型的场所、乡村型的场所等。这么做，才能让亚绩好的人及业 绩不好的人的差别无所遁形。
有一点我想再重复一下，那就是前面提到过的“销售不佳的原因，至少不在商品”，在这个阶段，这还只是一个假设。这 个假设的前提是“如果销售不佳的原因在商品,就不会有得标 率高达80%的业务员”。事实上，当我进行实地访谈时，就可以 对这一假设进行验证了。如果能够从中得到足以印证结论的 结果，就会让我更有信心确定这一假设就是结论。
与此同时，我也要思考如何让大多数的业务员都能拥有 80%得标率的好业绩。例如：该让他们接受什么样的训练，公 司该如何有系统地支持业务员等等，这是为下一阶段提出解决 对策必须要做的工作。
要走遍全国，大槪需要一个月左右的时间。如果有些地方 我无法亲自去，我会做一份工作指南,指示实地访谈的方法、步 骤，交给工作人员，再和工作人员分工合作跑遍全国。当实地 访谈结束时，我对现场的各种问题也几乎都了然于胸了，甚至 还获得了连经营者都不知道的绝佳鲜活信息。
从这个例子中我们就知道，经营管理顾问机构如果实行金字塔形的组织形式，一定会失败。因为坐在金字塔塔尖的领导 人，只会下达指示让部下去看现场，自己却看不到现场的真实 状况。客户对我的假设感兴趣，大都是在现场谈话的时候。因 此，至少在提出有分量的假设之前，经营管理顾问机构的领导 人必须亲自到现场走一趟^派遣工作人员去做,的确可以达到 一定的业缋量，但是交由部下去导出的假设是没有价值的。事 实上，我不但对经营管理顾问机构这么说，对企业经营者也是 这么说。
面对问题时，只要对所搜集的资料做到某种程度的分析， 的确隐隐约约就可以看到结论了。但是即使真的如此，在导出 结论之前,还是必须到现场实证一番。也就是自己感觉有十足 的把握，确定“这个结论绝对没有错”之前，一定要不惜挪动双 脚亲自走访现场。事实上，我从来没有一次是在企划室中研究 数字之后，就得出结论的。
不能作为解决对策的就不是结论
累积实地访问的结果，假设我们可以得到两个结论：一、销售业绩无法增长，问题不是源自商品，而是业务员的销售 方法;二、业务员的销售方法不对，是公司对业务员的培训有 问题。
但是，在我的经营管理咨询公司里,这还不能称为“结论”。 因为客户要的是“怎么做才能解决问题”，也就是我们必须导出 解决之策。有的经营管理顾问或许会以像是提出解决之策的 冷静口吻说:“应该致力于业务员的培训! ”其实这种人没有资 格当经营管理顾问。
以A公司的案子来说,最好的方法就是指定5位全国业绩 最好的业务员，由他们来为其他业务员做培训。要在全国找5 位可以培训其他业务员的优质业务员并不难，所以如果是我， 我会提出包括遴选指导人员、培训方法、建构公司内部系统 在内的具体解决方法。因为当我走访现场时，常会听到业绩 好的业务馬说：“如果我也会这个业务员的销售方法就 好了
当经营管理顾问只简单地说一句“业务员需要再培训”时，一般的公司领导往往就会大手一挥，将业务员的培训交 给公司的人事培训部门处理。于是业务员在人事培训部门 的安排下，开始一连串刻板无聊的训练，例如：“介绍产品时 不能直接看客户的眼睛，而是要看着客户的领带说话。”这种 训练和销售商品根本毫无关系。所以就算好不容易得到正 确的结论，知道“问题源自业务员销售的方法”，如此一来也 无助于改善营运状况。
除此之外，我还会试着和业务员同行在实地访谈中，如果发现令人担心的事,我会问业务员“明天的预定行程如何?” 然后要求业务员让我与他同行一日，即使为此取消我自己第二 天既定的行程也在所不惜。行前我会准备好录音机放在公文 包里，记录业务员和客户说了哪呰话，客户有什么样的反应等 等。这么做可以让我明白许多之前所不明白的事。
和业绩不好的业务员同行，可能会发现业务员笔记本上写 着拜访客户数是7位，可是事实上一天能跑4位客户，就已经 很勉强了，借此才明白莫非平常多报了营业件数?”
我还有过这种经验，我和某个公司的业务员在川崎车站前 碰面后，开车前往客户公司，可是却在车站周边的巷子里出不 来。他-面说啊！好奇怪！怎么会这样！”一面在同样的地 方绕圈圈。最后，他跟我说:“对不起，大前先生！能不能请你在这里下车走过去?”结果我们把车停在车站附近，走到客户公 司。这就是业务员翘班偷懒的最好证据。
不敬业的业务员，可能不会认真做好投标工作，也不会认 真拜访客户，为这种业务员安排再多的培训都是枉然的。由此 我又可以推导出两个结论:一、应该解雇业绩排名在100名之 后的业务员。二、应该取消固定薪资制，采用绩效奖金制度。
如果不能直接告诉客户“这么做就可以解决问题”，就不能算是真正的解决问题。而且真正的解决之策，必然源自现场, 如果不曾到过现场，只凭所看的数字，能够说的就只有“业务员 不够,应该增加人手”/和竞争对手相比较，只要有400名业务 员就够了，所以应该解雇多余的100位业务员。”但是，当出现 反对声音时，就无法说服他们了，因为并没有足够的证据以支 撑这个结论。如果能够借着现场访问验证心中的结论，马上就 可以针对反对声音作出回应。
