一、设定愿景和关键要务
事实上，没有人真的是会为了钱玩命工作的。就算你真的给他很多钱，他可能会玩命工作一段时间，但是他只要这个钱拿到了，过了足够长的时间，他也会慢慢觉得没劲。愿景可以让我们每天跳下床去工作
我会觉得每多讲一堂课，底下坐的这一千多人当中，可能就有那么几个人会不一样，可能就有几个人的人生会发生改变。是这样的愿景使得我们大家愿意做这件事。
我们在帮助大家成长，我们在改变中国，我们在用读书的方式让更多人的生活变得更美好的时候，反倒有更多的推广大使愿意做这件事。所以愿景能够起到激励的作用。
一个公司只有有了愿景，才会有取舍。这就要结合你的愿景来判断。当你有一个明确的、伟大的愿景和目标的时候，选择做还是不做一件事，都变得简单很多，你就不容易陷入很多机会陷阱。
那么怎么能够帮助一个组织统一整个的愿景呢？这四个问题很重要。
[if !supportLists]1. [endif]你为什么在这家企业工作？
[if !supportLists]2. [endif]你如何告诉你的孙子你在这家公司工作了三十年的原因？
[if !supportLists]3. [endif]你希望这个公司十年以后是什么样的？这家公司取得了怎样的成就？把它写下来，越具体越好。
[if !supportLists]4. [endif]这家公司的特色在哪里？如果这家公司不存在了，对这个世界有什么损失？
麦肯锡的愿景做得是最完备的，麦肯锡把那个愿景直接就写在从电梯一出来就能看到的地方，他们就完全是按照那个愿景来做事的。
搜一些好的愿景，然后照这个模式给你们的公司写一个标准的愿景出来。不是简单的一句话，愿景绝对不是简单的一句话，愿景要包含对客户、对社会、对员工、对所有利益相关方未来的考虑，这才是一个伟大的愿景。
关键要务最多就是三到五项，你必须得有所取舍，这三件事是最近这一个月里边最重要的事，这叫关键要务。
有了关键要务之后，你要承诺给时间和资源，你要拿出足够的时间来解决这件事，然后把它写成小卡片放在钱包里，经常拿出来看一看。而且你还需要不断地告诉团队成员，我们的关键要务是什么。
所以你不做这样的统一，整个公司就没有统一的方向。第一个感受就是，当你在写这个问题的时候，你会心潮澎湃，你会觉得，这个公司真有意义，特别有价值。你首先找到了自己努力去做这个公司的动力。
你得知道你的关键要务是什么，三到五件关键要务，然后反复地传递，并且承诺时间和资源，然后不断地推进它。这时候你才能够看到整个公司在改变，而不是在原地不断地踏步，因为你没有看到关键性的事情在变。因此关键要务是非常重要的一个要素，赶紧去准备你的关键要务。
二、管理好你的时间
因为你所做的所有的事都需要拿时间来做，拿不出具体的时间来，有再多的关键要务也没用。
我们很多人之所以时间管理得不好，是因为我们被很多重要紧急的事绑架了，我们总是在做很多重要紧急的事，所以导致你的关键要务根本没有时间来做。
那么怎么才能把你的时间放在关键要务上做呢？就是要在一个事重要但不紧急的时候把它做了，不要拖到它紧急了才做。
大量重要紧急的事发生，就是因为我们在它重要不紧急的时候，没有下功夫去做它。
所以不要总是希望被别人需要，而要学会说NO，要学会拒绝，这样才能够保证把大量的时间放在你的关键要务上，然后去推动它。
杰克·韦尔奇就建议他说，你每天回去就写六件事，把明天要做的六件事写在纸上，每天把六件事做完就回家，就行了。然后这个人就坚持那么做，公司慢慢就做好了。
【启发】每天为理想做一件事情：人如果每天真的能把列在纸上的六件事全做完，你每天都有进步，每天都在不断地推动。所以每天把关键要务做了，这是特别重要的一个东西。
三、给予反馈和接受反馈
你要经常通过沟通、反馈的方式帮助员工成长。很多领导者有一个特别严重的不良倾向，就是用考评来替代指导。那么为什么很多领导喜欢用考评来替代指导呢？其实原因很简单。因为管理者自身也有逃避艰难谈话的动力。管理者自身也不愿意面对艰难的谈话。
当你总是用考评来替代指导的时候，你会发现员工经常做错，经常被罚，但他没法改进。因为你的任务是帮助他达成目标，而不是扣他的钱，扣钱根本不是公司的目的，没有哪个公司靠扣员工的钱发财的，你的任务是最好他们都达标。
我特别欣赏史蒂芬·科维讲过的一句话，他说，“I am here to help you，not to judge you”，我来这儿是帮你的，不是来给你打分的。
当然，不是说一个公司里边的考评不重要，KPI指标考评当然很重要，但你要知道，考评是最后一步。在考评之前你应该做的事，是给他反馈，是帮他，跟他谈话，然后让他能够尽量把这事做对。
每一个管理者都需要给自己找两到三个指导的对象。然后就要拿出时间来，比如说每周，或者是每三天你要跟他谈一次，然后帮助他把这个事尽量做好，看着他进步。给他设定这一两个月里边具体的进步目标，然后帮助他，一直到他进步为止。
每一个管理者自己还要去找一个教练。你需要找一个教练，甚至一个大公司的CEO都会在外部找一个教练来跟自己谈话，来提问，辅导自己，然后帮助自己不断地成长。这就是反馈。
所以我们在公司里边，领导者需要给员工做反馈，领导者自身也要得到别人的反馈，这时候他才能够不断地进步。
四、接班规划和工作授权
公司里的每一个岗位都要有能够替代它的人存在，并不是意味着随时准备开掉一个人，而是这才代表着你的工作有授权，这才代表着你公司的团队架构是稳定的。
如果你的公司、你的岗位后继无人，那么只能证明你没有充分地授权，甚至你们公司的岗位划分都是不清晰的。所以怎么样能够去打造一个培养接班人的文化呢？
大家知道管理者的定义是什么吗？管理者是通过别人来完成工作的人。如果一个人做任何事，老想自己亲自做，那么你会发现，他永远都是一个执行者，他不是一个管理者。
而一旦这个公司没有充分授权，你会成为公司的瓶颈，就是公司所有的事推进不下去，都是因为你没发话，是因为你没有时间，是因为你最近在忙别的事。所以公司这些事没法推进，因为你没有充分地授权给别人，你没有培养别人成长，没有通过别人来完成工作。
如果你知道你的责任是通过别人来完成工作的话，那么你最重要的责任就是培养他们，授权给他们，教他们成长。
那么如何在公司里边打造一个有利于接班的文化呢？你在公司的办公室里搞一个公司的阵容图。把公司的所有人，如果公司小的话就所有人，如果公司大的话呢，那就是关键岗位的人，都列在那个阵容图上。然后老板天天就盯着那个阵容图看，说这个人能不能干这个事？这个人能成长起来吗？
当你看到自己手下的千军万马一个一个都是人才、都在不断地进步的时候，你自己才会更有动力去做那些培养人的事。
你应该把更多的精力集中在人上，而不是事上，一个管理者在人的方面投入一分的精力，相当于在事的方面投入四倍的精力。因此要更多地在人身上下工夫。
第二个办法就是要针对每一个员工做出职业生涯规划。这些孩子跟着你在这儿干了这么多年，他要干什么呢？他未来要做什么呢？他离开你这儿以后会成为一个什么样的人呢？
然后定期地召开接班会议。什么叫接班会议？就是我们今天这个会的主题就是各自培养人才的成长状况，然后有没有人可以接班。只有有人可以接班，我们才有可能发展更多的事。如果没有人接班，你怎么发展更多的事业呢？
所以千万不要担心，我培养了他，那我被替代掉了怎么办？那你也太容易被替代掉了。你培养了一个人，如果他能够接替你，你才有机会干更大的事。所以很多人始终得不到提拔，就是因为把你提拔了，没人替你干活了，这是最要命的事。所以要开接班会议。
最后一条就是你自己要学会成为培养他人的典范。你要在公司里边让所有人看到，我作为CEO，我整天都在不断地培养人，然后有人可以替代我。这时候你才会发现，整个公司的人都会向你学习。
如果你真的不会授权的话呢，跟着我说这样一段话，把这段话学会，你就已经开始尝试着授权了。你说，XYZ这几件事由你决定，我完全不用参与。
你看，授权给他。至于ABC这几件事，请你向我确认。你看，这是我需要知道ABC这几件事，且你向我确认。如果你在其他方面需要我的意见，当然可以来问我，但除非你认为这样有用，我才会乐意帮助你。
背过了吗？XYZ这几件事由你来决定，我完全不需要参与。至于ABC，请你一定要来问我。那么其他的问题呢，你可以来问我，但除非你真的觉得特别有用，我才会帮助你。否则的话，你自己做就好了。
用这样的方法跟员工谈一次，把一些事布置给他，让他来做，这就是开始慢慢地授权。所以培养接班人、有授权的文化，你的公司才能够后继有人，大家也才会更有劲。很多公司的人员流动性高，其实很重要的原因就是，员工觉得自己得不到欣赏和尊重。
五、为团队把脉，然后做出相应的调整。
作为领导者，时时刻刻要去考察，我的团队有哪些地方需要改变？领导者就是那个发动改变的人。
这里边有一句话我特别欣赏，他说，如履薄冰是一件好事。谁要如履薄冰？公司的CEO需要如履薄冰啊。公司的CEO需要天天看，我这个公司现在有什么问题？我这公司哪些地方能够改变？
所以比尔·盖茨也好，还是三星的李健熙也好，他们都会说，我们离倒闭只有二十多天，离倒闭只有两个月等等。
这个小组由谁来组成呢？就由那些各个部门的接班人组成，各个部门准备去接班的那些人，由这些人组成一个特别小组。给他们一个什么任务呢？你问他们这样一个问题，回去做一份报告，一周以后向我汇报。报告什么呢？如果咱们公司现在从零开始做的话，你们会怎么做？
这就不是针对别人提意见了，而是让大家放开思路去想，这时候你发现他们给出的建议几乎都是针对公司现在的问题和状况的。这样才能够帮助我们找到公司特别多的需要改进的地方。
因此，你需要战战兢兢、如履薄冰地去关注你的公司。领导者就是那个不断地发动改变的人，如果你不能够在公司里边不断地发动改变，你就不配叫作领导者，你是要经常去推动这个公司改变的人。
如果你们的客户、你们的机构或者什么分销渠道都跟你抱怨说，跟你们合作很困难，这时候你就要小心，那是不是我们真的应该警惕呢？而不是说为什么他们这么多挑剔。所以你要做那个对团队更加挑剔的人才对。
这是第五个方法，叫把脉团队，时刻做出调整。
六、领导人要成为团队的典范
因为员工不仅仅看你是怎么说的，员工是要看你怎么做。最后一条就是想办法发挥出你的潜能来，让你变得更加强大。
在美国，很多CEO是大清早站在门口迎接员工上班的，这就叫作成为公司的典范。
一个管理者要对自己要求足够严格，员工才能够信任你。否则的话，你如果连自己的生活和自己的时间、工作状态都管不好的话，员工凭什么听你的呢？所以你自身的工作状态将决定着整个公司的工作氛围。
一旦你成为一个公司的领导，哪怕是个小领导，是一个小组长，只要你是一个团队的领导，那么你立刻就会变成一个团队里的大猩猩。什么叫团队里的大猩猩？就是你的一举一动都会被员工放大，所以你必须得时时刻刻地提醒自己，我是团队的大猩猩，所以我做的每一个动作对他们会有什么样的影响。
那么员工在哪些方面对管理者的行为会特别敏感呢？第一个就是管理者面对压力时候的表现。如果一个管理者面对压力的时候，他的表现是发脾气，大喊大叫，推卸责任给别人，或者痛苦、沮丧、放弃、逃离，这些都会使得员工觉得不安全，完蛋了。所以当一个管理者面对压力的时候，其实才是真正最考验这个管理者领导魅力的时候。
就是当我不知道该怎么做的时候，我在团队面前也要假装我知道，然后就会给大家信心，不断地给大家信心。格鲁夫写过一本书，更夸张，叫《只有偏执狂才能生存》
领导面对压力的表现是员工会关注的。还有，你是否坚持学习？作为一个老板，你是不是坚持学习？你是不是成为大家学习的楷模？一个愿意学习的人，会受到别人的尊重。
然后，你从来不推卸责任。你是怎么协助下属面对压力的？你是怎么协助下属来解决问题的？这些层面决定了你是否能够成为团队的楷模。
七、一个人需要每天在镜子里边问自己的
当然，这里边还有一个非常重要的前提，就是你首先得相信自己的潜能，你得相信自己能够把一个事做到很好。
八、总结关于领导力的构思
首先是得有一个自己相信的、愿意为此付出的愿景，这个愿景很重要。为了实现这个愿景，去制订关键要务。这个关键要务你可以定期改变，比如说这三个月的关键要务做完了，下三个月我换一个关键要务。因为关键要务是要不断地往前推动的。解决了，那就换下一件，永远保持有三到五件关键要务，要去推动它。
有了关键要务之后，做好时间管理。给关键要务提供足够的时间，用时间管理的方法来保障关键要务的实施。
然后不断地反馈和接受反馈，来保证所有人都把注意力集中在关键要务上。然后提升团队的动力。然后不断地培养接班人，这时候你才能够腾出更多的时间去做新的关键要务，公司才能够不断地发展。
然后不断地把脉调整，让自己不断地进步。然后出了问题能够随时解决，不怕犯错，而怕的是不干活。就算犯了错，改变它。
最后，成为团队的楷模，然后发挥出自己的潜能。
