OKR不仅仅是绩效工具，是管理的工具，可以用管理的方式看每一天的进度如何，这点和KPI有很大区别，KPI是到月底的时候看整个指标的执行结果怎么样，去整个做评估，在日常的时候最多是管理方面的协调和问题的解决，和进度如何是分离的

可视化管理法

1、授旗

2、三个小组各自负责自己的进度

5、里程碑标志小阶段结束，其他小组看到想赶超，积极性被调动起来，其他都不是事，和摸鱼式上班效率完全不同

1、时间由周、月、季度、半年、年度组成的，最小单位是周，民营企业一般为周例会，下周工作计划写得很简略，需要帮助也不会写，写到会议纪要里面进行跟踪，工作计划是重点

2、不建议OKR以月度作为考核，季度把3个关键的O给打成，每个月要做回顾，每个季度做面谈，打分是季度打分的，上节课的表，每个季度的O每个月都要复盘回顾，回顾的时候一定要找到没有完成的原因，重点是我如何去改善他。为什么不建议以月做，容易皮掉。

3、如果我们公司没有半年度的盘点和360，那价值观的绩效在半年度一定要打一打，要不然年度的时候是没办法打的，所以做价值观考核的时候要跟OKR结合起来，如果OKR是季度来做，半年度可以做一个总结和对下半年工作做一个计划

4、完全分离、半分离、全部结合

，

也可以日报说一下，比如部门负责人不配合，我需要一些资金安排

有经验、有价值的事情可以去保持，需要在整个个组织和团队有比较强的计划。有的人说我互联网组织每天变化很快，就是因为变化快才需要每天计划，你怎么变方向不能变，一个月前定的和做了一半事项不一样了，要及时作出变化，把时间勒到最小每一天，来去解决这个事情，对互联网公司尤为重要，他可能每天都在变

重点：确保团队持续聚焦在绩效的关键事项上面，日常工作和OKR工作是不一样的，日常工作是对企业运行有帮助但是没有太大价值的东西，但是又必须要做，不属于写在OKR里面的工作，KR是我要入职10个人，可以写接待了10个人但是怎么接待的就不要写了。

1-2、开会前一天把汇报的表收上来，紧急又重要的写在前面，不重要不紧急的写在后面。

3、我们要完成这样工作遇到什么问题，我们人员是什么样的情况和状态，或者工作做到什么样的程度了

4、开会不是批评，OKR目的为了激励，管理人员的素质要求比较高

5、为了整个公司的完成情况

1、团队绩效表有团队完成情况，上周完成工作的程度，大家知道团队进行到什么情况

2、团队和个人要完成的要对标的，领导要做的事情要和下面人做沟通，不然大家各做各的，不知道一周大家的完成情况怎么样，力没往一处使

1、了解下属完成OKR的困难在哪里

2、完成目标和结果需要哪些资源？看4.4基尔伯特绩效改进模型，找问题先找客观因素，比如资源工具制度流程，对指标完成是否有阻碍作用，客观因素影响占比75%，主管只占25%

4、做的好要保留，做的不好要提高，辅导对管理人员特别重要，面谈是为了提高，要么不做，要么做了流于形式更啃爹，人力有时要参与面谈，压着部门负责人去

3、心态和自信度如何，如果对人是打击，就违背了初衷

3、最好成功案例能写出来，指定一个文笔比较好的人专门写营销案例，上传到OA系统，人员培训时形成案例库，对于公司有利好，形成电子文稿，有内部学习，同行学习，客户学习，上半年和下半年同比增长很多

6、领导不能一开始就发言，会给会议定一个调，大家都围绕你的去说

管理层参与，类似于述职，半年总结用一天时间，不仅对于绩效，更对于整个公司的D战略方向推进程度怎么样，下半年的方向，我们的O有没有变化，有变化如何改变

S：雏鹰腾飞计划，是具体的案例，30人在6月之前完成所有的6门课程，截至到6月底完成了12门，完成率覆盖率进度多少，创造的效率多少，是个具体的案例

A：项目中遇到哪些问题？支援是否足够？下一步如何优化项目？

I：述职时为公司创造多少效益

D：遇到困难需要哪些部门的帮助

1、战略短期内看不见，一旦达成公司发展就会突飞猛进。指标要有持续性，一变下面都会变，敏捷不代表经常变化，变化代表你的方向定不准确，方向准确的话按照方向前进的话，很容易就能达成我们的目标

2、因为公司的战略是比较稳定的，做的过程中会有一点点的变化，是正常的情况，对各部门来讲，需要根据变化而变化，建议以季度调整滚动。对于互联网研发企业比较重要，研发需求发生变化，我们研发进度和OKR指标也要发生变化，个人的指标也要进行迭代。

3、不要被敏捷性蒙蔽了，没有绝对的稳定性，都是相对的

按照开户客户的进度，阶梯式给到奖励，并且维护老客户还可以提取一定比例