成立于1994年的海底捞，四张桌子起家，因为贴心到“变态”的服务，曾被称为“业界神话”，而发生在海底捞的故事，也屡见不鲜。据张勇当年叙述，在开办海底捞的初期，一位干部下乡到店里吃火锅，但张勇发现他的鞋很脏，于是，安排了一个伙计给他擦鞋。从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。
或许，就是因为一系列深入人心的服务，使得海底捞能够发展的如此平稳。截至2017年末，门店数量达到了273家。海底捞总员工数已达到5万，排除董事薪酬等其他因素，员工平均薪酬约6万元，在同行中领先。2017年火锅品类排行中，海底捞稳居第一。
然而在张勇看来，他认为服务并不是海底捞最核心的竞争力。那么究竟是什么呢？
以下是与张勇的对话访谈摘要：
关于餐饮创业：敢做
为什么叫海底捞？
张勇：海底捞跟四川人的休闲有很大的关系， 都喜欢打麻将，最后一张胡牌就叫海底捞。有一天我在那冥思苦想的时候，我的太太在旁边打麻将，刚好是海底捞胡了一把，她就很高兴，然后看到我问我你还在这愁眉苦脸干什么， 还不如直接叫海底捞，我一听觉得还挺好，就用了， 至于后来说什么像大海的心胸宽阔、海底有宝藏要去捞它，这些应该都是后来加上去的吧。
你在创业的时候有遇到过什么困难或者想放弃的时候吗？
张勇：还真没有。 我们海底捞从四张桌子起家，前三个月生意不太好。
我觉得中国的市场挺好的，跟企业管理没关系，你只要敢做，90年代初期，你做什么都能赚钱 。我们从90年代中期好起来后，就慢慢走向正规了。因为餐饮这个行业，倒是蛮低端的，因为它的管理很繁琐。
关于服务：味道不是餐饮核心竞争力
海底捞优质服务的背后，服务的成本占总成本的比例是多少呢？
张勇：占营业额的20%左右。这是劳动力成本，还不算福利。
我们得房租成本较一般餐饮低一些，我们主要靠口碑，比如同样的地段我们会选择偏一些的，这样就能节省一点钱。因为餐饮行业的利润流失主要是跑冒滴漏的比较多一些，比如买菜的时候拿回扣这类，但是我们在这块做的比较好，所以这个比例可以再大一些。
我们比一般的餐饮更贵一点主要是两块：一个是劳动力成本，一个是食品安全。 食品安全在中国是越做越没底，因为它在种植和养殖的时候就出问题了，不能靠一些科学的清洗方法来弥补，但是我们做了可能就是能够弥补一部分安全问题，但是成本实在太高。
海底捞如何保持服务的竞争优势？
张勇：我认为的服务，不只是微笑服务，是给客户提供优质的服务、 合适的价格、 以及合理的装修等等， 而服务员展现的只是服务态度的一部分。这个事情也蛮复杂的，你想想星巴克、肯德基、可口可乐有什么核心技术呢，他们都没有核心技术，那都可以复制了。
现在消费者会有这样的体验，海底捞的服务是非常好的，但是味道不是最好的，价格也有点偏高，你怎么看？
张勇： 价格可能还要高一些。 你要保证食品安全，它的成本是非常高的， 比如清洗车间的温度都是控制了的，这个投入会比你的原材料高几倍。中小企业的发展是不公正的环境，拿餐饮行业来说，小企业是不用缴一些费或者税。
但是我们这种企业就不行，都得去搞定，这期间就会有投入，所以我们的收费比其他人高一些。虽然你只看到我的菜新鲜了一点点，可是这背后的投入还是非常巨大的。 至于你说的口味，我想是个别人的说法，你想要是味道不好，每天还有那么多人来吃，我从来不觉得味道好是餐饮竞争的核心。 因为口味南北方的差异很大，如果你让每个人说很好，那不可能。
员工管理：人力资源体系对餐饮企业是至关重要
听说你在员工福利这块特别舍得花钱？
张勇：跟谁比？你要是跟黑砖窑的工人，我们这是天堂，跟法国的工人比，我们这是地狱。
海底捞的晋升机制都是需要一层层从底层做起，一层层提拔上来，很少从外面直接招主管或区域经理吧？
张勇：是的，很少从外面招。我们企业的核心价值观是双手改变命运，如果你从外面招人，那他们（员工）怎么改变命运？ 这岂不是骗人了，就把他们的路堵住了，所以宁愿他们干不好，也要让他们干。所以一定是从服务员到大堂，大堂到店长，才能往上升，他们的小孩才有可能在北京念书，在北京买房。
现在90后的人都开始进入社会工作了，你如何管理好这部分员工？
张勇：我们店里面很多员工都是90后，还是有很多很勤奋的。我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。比如，我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。比如对于我这个年代从农村出来的员工，给他父母发200块钱他就很感激了，觉得有面子。但是对于90后，再给他发200块钱可能就不适合他了。他可能希望在宿舍里面安一台电脑，下班之后打打游戏，跟他外地的女朋友在网上聊聊天。我们就得根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。
海底捞的确非常注重员工的感受，为员工的生活和工作做出了人性化的安排。那么，海底捞的成本在同行业里是不是高一些？你认为员工不是第一重要，那你的核心竞争力到底是什么？
张 勇：我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。
餐饮运营：食品安全
那如何从口味上进行创新或者有什么计划吗
张勇： 这对我们就很简单，因为我们企业发展到今天，有懂营养的、懂化学反应及一些从基层干到现在的厨师，他们的组合，至少可以保证安全，有时候过度追求口感，会牺牲掉食品安全，所以我们也没有过度的追求味道。
你反复提到食品安全这个问题，那么海底捞未来有计划成立自己的食品原产地吗
张勇：我们正在做上游链条的延伸，包括去内蒙建羊肉加工厂，我们正在努力的做这个方面的工作。
海底捞目前在全国只有51家店，为什么不选择扩张做大，多开一些店呢？
张勇：我没有这个想法。每年赚那么多钱，缴那么多税，消费者也夸我，开的太多了管不好，这不是在找事吗，没必要。现在公司的情况是他们都愿意要开，我不愿意开。
为什么呢？
张勇：销售改变命运。他开的多，他的职位就升上去了，我是老板，反正我又升不上去。
那如果扩张的话，你认为最大的问题是什么？
张勇：人力资源的问题。设备可以复制，人复制起来是非常难。我觉得做生意，没有必要说一定要建设成民族品牌，我念的书不多，建民族品牌的事情让念的书多的人去做吧。
你怎么看待海底捞的团购？
张勇：团购就是打折，我们利润就是那么多，给你打个九折，就没了。做餐饮还是做品牌好一些，你不可能满足所有人的需求，我们还是尽可能的满足适合我们品牌消费的客户需求。 折扣让我也挺痛苦，一直没有贵宾卡就是这个原因，我们主要是靠翻台，所以很多人学我们得模式学不来，因为他翻台不够，你看他生意很火，其实是赔钱。
有没有考虑过风投（投资海底捞）？
张勇：没有。因为我们的开店速度完全滞后资金回流速度。
