最近正在公司推行OKR，为了能加深对目标管理的认识，找到了这本《华为目标管理法》。这本书的内容分为三个部分，第一是讲目标管理的重要性；第二是讲如何定目标；第三是讲如何在目标管理中进行过程管控。我分别讲一下我自己最受益的部分内容。
第一部分：目标管理的重要性。
在这一部分，华为重视目标管理的原因是希望通过目标管理提高组织成员自我管理的能力，这和我目前正在公司推行的OKR管理法的初衷如出一辙。华为认为，企业需要的是那种不必上司交代，积极主动做事的具有自我管理能力的新型员工。你要做一个优秀的员工，就不要只是被动的等待上司给你安排任务，而应该主动的去了解自己要做什么，认真的分析，做一个合理的规划，然后全力以赴的去完成。
那么要在公司推行目标管理，最重要的是获得组织高层领导的重视。组织高层领导的重视并不是说他们只要认识到目标管理的重要，下令推行便可。华为所说组织高层领导的重视是指组织高层领导本身对目标管理有深刻的认识，并且能够向其下属及员工非常清楚地阐述目标管理是什么，它怎样能起作用，为什么要目标管理，目标管理与组织共同愿景有什么关系，它在评价业绩时起什么作用，尤其要说明参与目标管理实施的所有组织成员将随着组织的发展也得到共同的发展。日本管理学家猿谷雅治曾指出，目标管理中“最高领导必须根据自己对这种管理方式的深刻理解，考虑并制定出有效目标，在公司内公布于众并执行。然后调整所属成员的目标，经决定后，还必须帮助所属成员完成任务，最后还必须评价完成的成果。这一切事项，都应由最高领导自己来做。”只有组织成员自我管理能力较强，组织的价值理念正确，组织高层领导重视，目标管理方式本身的不足才能得以克服，优点才能得以发挥。
第二部分：如何定目标
华为制定目标的原则与大多数公司没什么不同，都是SMART原则，这个原则几乎已经成为所有公司定目标的通用原则了，但是不同的公司在应用能力上就差别大了，用的好和用不好的结果天差地别。
1、目标必须是具体的：华为强调5W1H法，即对象（what)、场所（where）、时间和程序（when）、人员（who）、为什么（why）和方式（how）。而且强调自我效能感，就是有信心、跳一跳一定能做到。
2、目标必须是可以衡量的：就是容易量化的工作一定要量化（时量、数量、质量）；不容易量化的工作尽量细化（将工作细节量化，比如及时性这个指标可量化为准时律）；不容易细化的工作要尽量流程化（将工作标准描述成标准行为进行评级，价值观评价就属于这种方式）。
3、目标必须是可以达到的：这一点华为强调目标分解，目标要从上倒下层层分解到员工。让我印象比较深刻的是他们对研发部人员的考核指标，除了绩效指标（财务指标、客户满意指标、内部管理指标、员工成长指标、创新指标）外，还有能力素质要求（工作能力、工作态度、工作任务、工作协调、纪律性、成本意识）。这个对我将来在公司推行的绩效管理工作很有启发意义，多维度的目标设置非常必要。
4、各目标之间要有关联性：这一点主要强调企业目标和个人目标的一致性，以及长期目标和短期目标要相结合。我们现在推行的OKR对于长短期目标的结合方面就体现的很好，但是我们长期都忽视个人目标和企业目标的一致性。关于这一点，我摘录一段书中的文字吧。
设定个人目标要遵循的原则：对上级目标充分了解，同时分析自己的工作职责，这是员工在设定个人目标时必须考虑的两件事情。在此基础上，再按照一定的原则指导设定个人的目标。以下几项原则可供参考
(1)从个人观点出发，说明上级的目标;
(2)设定合适的绩效标准;
(3)列出为达成目标自己需要做的事及主要困难;
(4)列举上级的做法，哪些对他有帮助，哪些对他有妨碍；
(5)列出为了达成目标本部门准备从事哪些工作；
(6)本部门准备从事的工作再细分为本部门内各成员应配合的项目;
(7)选出“保留目标”为本部门主管的个人目标;
(8)选择合适的“个人能力启发目标”作为本部门主管的个人目标。
一个优秀的职业人懂得如何将自己的长处和奋斗目标与公司达成目标的需求结合起来，为公司做出尽可能多的贡献，然后通过公司实现自己的个人目标。
公司想要的结果和个人想要的结果之间是一种动态的平衡关系。没有公司能够无条件、低成本地长期使用有质量的人力资源，也没有个人能够无代价地使用公司的平台资源来实现自身的经济利益和职业成长。二者相互制约，在动态中保持一种平衡关系。
这种兼顾性的、平衡的结果导向意识，不仅告诉我们首先要明确自己真正要得到的是什么，而且还告诉我们如何去得到。
职业人首先要清晰地描绘自己想要的结果，包括经济上的、职业发展上的、家庭生活上的以及个人知识技能上的。
职业人要清晰地掌握自己所在的公司想要的结果，公司想要的结果和自己以及自己想要的结果的关系。
职业人要为自己做好定位，将自己的长处与公司达成目标的需求结合起来，为公司做出尽可能多的贡献，然后由公司帮助自己达成个人目标。
因此，总的来说，上级要善于提出下级认同的愿景，设定明确的目标让下属觉得工作有意义，这是成功的灯塔;要有放权的思想，允许下属多实践，自主控制工作;并且要有毫不吝啬地帮助下属的思想，允许下属的工作能力超过自己。
下属的最高境界是自我发展、奋斗的愿望与企业的远景统一，这样下属就能想企业所想、做企业所做，成为为企业献身的企业人。退一步说，下属没有那么远大、高尚的理想，但愿意服从企业的需要，享受完成工作的成就感也行;或者干脆就是为报酬而工作，达到一定成果就有一定的收获。这是下属主动工作的动力之源。
5、目标设置要有时间限制：这个最简单，也最容易忽视，不设定时间标准就是糊涂账，设置时间期限是一切目标管理的硬要求，最硬的要求。
第三部分：如何在目标管理中进行过程管控。
华为在这个方面比较重视三点，第一是绩效管理，第二是绩效反馈，第三是目标调整。
1、绩效管理：华为目标执行的标准是：（1）时刻记着目标；（2）认真完成工作；（3）加强沟通；（4）及时汇报；（5）让下属自己控制。除此之外，华为非常强调团队主管协助下属执行目标：（1）适当的授权；（2）提高下属的工作意愿；（3）给予下属支持和保护。
另外，华为还非常强调团队主管对下属的工作进行追踪。这个追踪并不是看下属是否看上去很努力，而是注重客观的标准——工作成果，以及主观的标准——工作方法和个人品质。在工作成果追踪时，重点是追踪下属是不是朝着目标走，确保工作不偏离目标。这就需要了解执行过程中发生的各种状况，以便及早协助和加强管理。为了方便追踪，需要建立一个汇报制度或会议制度，进行定期的追踪。
2、绩效反馈：团队主管必须定期的对下属进行绩效反馈，以便下属可以（1）知道自己表现的优劣所在；（2）寻求改善自己缺点的方法；（3）使自己习惯于自我工作追踪及管理。另外，团队主管还需要在绩效反馈中传达组织对员工的期望，以及与员工就绩效评价和绩效目标达成一致。团队主管对员工的反馈要每天都进行，并不只是绩效评价之后才进行。绩效反馈的特征可以总结为以下几点：（1）要描述，不要判断；（2）要侧重表现，不攻击性格；（3）要有特指。
3、目标调整：目标管理一般不主张修正目标，但是出现了新的情况导致原目标的执行发生变化时，就应该迅速采取行动修正目标。比如（1）外界环境的变化，使目标本身已失去意义；（2）企业内部影响因素（如核心人员问题），目标无法达成；（3）遇到意外突发事件，目标达成受到严重阻碍。若遇到目标却需调整的情况，也必须安装规定程序走审批流程，华为的做法是需要填写“目标修正卡”，并完成审批和公式才可以调整。
最后总结一下，这本书的内容非常平实，讲的工作方法并不难懂，难的是在每一天的工作中扎扎实实的落地执行，伟大的企业都是这样走过来的，这一点至关重要。
